財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應用與延伸。

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。

　　一、財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

　　1.視角與層面不同

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)管理活動的行動綱領(lǐng)和指南。傳統(tǒng)財務(wù)管理多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務(wù)管理工作。

　　2.邏輯起點差異

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務(wù)活動。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要以歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務(wù)計劃。

　　3.職能范圍不一樣

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，它除了應履行傳統(tǒng)財務(wù)管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

　　二、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

　　1.動態(tài)性

　　由于財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性;二是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性;三是財務(wù)戰(zhàn)略管理具有適時性;四是財務(wù)戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關(guān)鍵，美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出六條導致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

　　2.全局性

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理面向復雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務(wù)戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理;既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的信息多是財務(wù)信息，而財務(wù)戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。

　　3.外向性

　　現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是在復雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

　　4.長期性

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預警功能，以增強企業(yè)在復雜環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

　　三、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標的確立

　　財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導致財務(wù)戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。

　　由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hamel)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

　　要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(S)、劣質(zhì)(W)、機會(O)、威脅(T)，然后依據(jù)以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：

　　1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

　　2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

　　3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性的貢獻。

　　由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。

　　四、協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃(如預算)的關(guān)系。一方面財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過于緊密，以避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，違背了財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的;另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過于模糊，導致財務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

　　1.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。

　　安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠和深刻的;后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。

　　為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn);另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。

　　2.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。

　　為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案;短期財務(wù)計劃(如年度預算)是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如一年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務(wù)指標描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。