資源調(diào)控與整合能力既是企業(yè)核心能力的集中反映，也是企業(yè)整體管理水平的綜合體現(xiàn)。CFO作為組織實施公司財務戰(zhàn)略的領導者，應在企業(yè)總體戰(zhàn)略的統(tǒng)領下，以促進企業(yè)財務資源長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點，來保持和提升企業(yè)的長期盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷增值。結合中國通用技術集團公司的財務管理實踐，本文擬對CFO調(diào)控和整合企業(yè)財務資源的具體方法作一探討。

　　一、存量資產(chǎn)調(diào)控

　　（一）存量資金調(diào)控。一是嚴格規(guī)范銀行賬戶管理，為資金集中調(diào)控奠定基礎。集團規(guī)定各公司只能在指定的授信銀行開立銀行賬戶且賬戶數(shù)必須在核定的數(shù)額內(nèi)并報集團公司備案。各級公司如需增加臨時銀行賬戶，必須報集團公司批準，相關業(yè)務完畢后必須關閉。二是按市場化原則引導子公司資金納入集中管理。集團公司對各公司不同期限的委托資金實行差別利率，并確定對應的收益分配方法，委托期限越長收益率越高。三是集中統(tǒng)一資金運作。集團吸納各公司資金后，根據(jù)總體頭寸安排，確定委托投資部門進行資金運作的規(guī)模和期限，動態(tài)調(diào)控資金吐納。投資部門在集團授權的范圍內(nèi)，對投資品種和規(guī)模進行合理配置，有效地提高了集團整體資金運作收益水平。

　?。ǘ┩顿Y資產(chǎn)調(diào)控。一是重新設計了集團與子公司投資管理權限，將原隸屬各子公司管理的180多個投資項目上收集團集中管理。對上收的項目，集團與相關子公司簽署投資項目產(chǎn)權管理委托書，并通過建立投資項目臺賬，向有實質控制權的投資項目委派董事會、監(jiān)事會成員，建立控股投資項目的投資分析制度、審計制度等，保證項目的健康穩(wěn)定運行。二是對投資項目進行分類整合。在全面清理投資項目的基礎上，對各級各類參股投資項目，凡符合集團投資產(chǎn)業(yè)方向的，則規(guī)劃設計其未來發(fā)展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項目的盈利能力和發(fā)展能力；凡不符合集團投資產(chǎn)業(yè)方向的，則進行清理、轉讓、變現(xiàn)。通過投資資產(chǎn)的調(diào)控整合，集團資產(chǎn)結構進一步改善，資源配置進一步優(yōu)化。

　　二、融資能力調(diào)控

　?。ㄒ唬┘瘓F實行集中統(tǒng)一授信管理。為充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，集團公司與業(yè)務關聯(lián)度高的大型金融機構建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務合作關系，統(tǒng)一簽署銀企合作協(xié)議和綜合授信協(xié)議。每年集團公司根據(jù)自身綜合信用水平，在確定集團整體資金需求總量的基礎上，確定集團整體信用上限，并據(jù)此統(tǒng)一向有關銀行商談年度綜合授信總額度。實行集中統(tǒng)一授信后，集團整體授信規(guī)模得以擴大，有效地保障了業(yè)務發(fā)展的資金需求；授信項下的貸款利率均按同期利率下浮10％執(zhí)行，融資成本進一步降低；在風險控制上，也實現(xiàn)了從源頭上集中把控融資風險的目的。

　?。ǘ└鶕?jù)各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經(jīng)營所需的各類銀行融資，由集團公司集中管理。集團公司在對各公司的償債能力、業(yè)務規(guī)模與結構和未來發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩剡M行綜合評價的基礎上，合理確定其信用水平，在統(tǒng)籌考慮其年度資金需求總量和需求結構的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

　?。ㄈ﹦討B(tài)調(diào)整授信額度并實時跟蹤檢查使用情況。集團公司根據(jù)各公司資金需求的實際變化，及時調(diào)整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時，對各單位的授信額度使用情況進行動態(tài)跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規(guī)范性和安全性。

　　三、財務組織與流程調(diào)控

　　（一）根據(jù)集團整體治理結構，統(tǒng)一規(guī)劃設計“相對集中、分級管理”的財務管理體制，建立由集團財務總部為主導、子公司財務部為依托的財務組織體系。在此基礎上，明確母子公司財務集權與授權的具體界限和標準，保證集團對子公司的財務控制權。

　　（二）根據(jù)集團業(yè)務結構、組織架構、經(jīng)營體系調(diào)整改革的要求，及時調(diào)控、整合財務組織機構與職能。按專業(yè)化經(jīng)營格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財務管理主體主要確定在二級公司層面，通過調(diào)整財務組織結構和管理體系，將原來的三級財務管理體制調(diào)整為二級財務管理體制，三級公司以下的財會管理職能盡可能上收到二級公司，極大地減少了內(nèi)部財務管理層次，提高了財務運行的效率和效果。

　?。ㄈ└鶕?jù)集團各公司業(yè)務與財務運行特點，動態(tài)實時調(diào)整優(yōu)化財務控制流程。一是力求財務控制流程覆蓋各類經(jīng)營管理行為，同時又合理劃分控制層次，突出重點業(yè)務和重要領域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設計中緊緊圍繞自身經(jīng)營管理的實際，吸納其他企業(yè)的先進理念和成功經(jīng)驗，同時力求各項流程對未來業(yè)務具有足夠的預見性和前瞻性。四是通過對各項經(jīng)營管理行為的細化梳理，界定其控制鏈條上的各個節(jié)點，并具體設定相應的控制標準和控制措施。五是在確定各項控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標準，以提高制度執(zhí)行的可操作性。

　　四、財務人員調(diào)控

　　（一）建立以各級總會計師統(tǒng)領，以財務負責人和財務骨干為主體，以新生后備力量為補充的專業(yè)化領導團隊。第一層次是各級總會計師。根據(jù)國資委的監(jiān)管要求和集團的統(tǒng)一規(guī)劃，集團正逐步推行向重點子公司委派總會計師制度。第二層次是以財務負責人為主體的、以主要骨干力量為中心的專家技術人才。集團各級公司有計劃地篩選、培養(yǎng)形成專業(yè)人才庫，作為公司財務決策的專家組和智囊團，重大問題征詢和聽取他們的意見和建議，確保各項財務決策科學、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財務負責人擔任“導師”的“師徒”式定向培養(yǎng)機制，對新進員工進行培養(yǎng)。

　?。ǘψ庸矩攧肇撠熑藢嵤┲鸺壩芍?，并定期考核、調(diào)整和交流。為保持委派負責人的相對獨立性，派駐人員的行政關系、勞動工資、人事檔案、福利分配等均由集團公司承擔和管理；在委派人選的確定上，既考慮子公司財務管理工作上的連續(xù)性實行“就地委派”任用，也根據(jù)需要打破子公司界限進行人員交流。委派負責人必須定期向集團總部匯報所在公司財務管理方面的重大情況。集團公司每年對各子公司財務負責人進行全面的綜合考評，從委派負責人的思想品質、組織領導能力、專業(yè)技能和政策水平、遵守法紀和執(zhí)行制度、工作績效、組織管理等諸多方面，設計了40類細化指標，按不同的分值權重，對委派負責人的德、能、勤、績進行全方位、多角度考核評價。通過委派財務負責人的考評和調(diào)整，實現(xiàn)了財務負責人在集團范圍內(nèi)的合理流動，提高了財會部門的綜合協(xié)調(diào)能力。

　　五、財務信息調(diào)控

　?。ㄒ唬┩茝V實施ERP財務系統(tǒng)，提高集團財務信息一體化管理水平。根據(jù)集團財務管理發(fā)展需要，不斷充實完善ERP財務系統(tǒng)處理功能，在賬務處理模塊、報表管理模塊的基礎上，逐步開發(fā)預算管理、資金管理、授信、擔保管理等模塊，使更多的財務管理實現(xiàn)系統(tǒng)“在線”運行，有效地提高了財務信息的集成、傳輸效率。

　?。ǘ┩晟曝攧請蟾骟w系，提高財務信息的決策參考價值。在原有的財務季報、月報報送和分析體系的基礎上，進一步加大財務分析力度，力求使財務報表真實準確地反映企業(yè)經(jīng)營實際狀況。同時完善月報報送流程，每月中旬向集團領導報送財務快報和簡要分析，為領導決策提供及時可靠的財務信息。

　?。ㄈ╆P注主業(yè)經(jīng)營運行質量，強化戰(zhàn)略轉型財務分析力度。根據(jù)集團公司戰(zhàn)略轉型的需要，強化了各公司主營業(yè)務板塊的盈利能力分析，以充分揭示業(yè)務規(guī)模與效益的消長關系。每季季末對集團整體經(jīng)營財務運行情況和各公司財務預算執(zhí)行情況以及各板塊業(yè)務利潤的成長變動狀況進行分析對比，及時揭示財務預算執(zhí)行過程中的各類問題并提出整改意見，確保全年預算指標的全面完成。在年度財務分析中，全面系統(tǒng)地分析公司經(jīng)營財務的發(fā)展態(tài)勢，并結合標桿企業(yè)進行對比分析，綜合考察各公司的戰(zhàn)略完成情況并提出改善方向。

　　六、財務機制調(diào)控

　　（一）確立財務目標導向機制。根據(jù)集團公司不同階段的發(fā)展要求，集團對財務目標適時進行調(diào)整和優(yōu)化。集團組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財務目標。集團組建后，根據(jù)集團整體治理結構和管理體制定位，確立了“集團價值最大化”的財務管理目標。隨著集團未來戰(zhàn)略轉型發(fā)展的有序推進，集團將按照“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”的總體要求，重新規(guī)劃確定新的財務管理目標，引領集團各級公司不斷提升財務在創(chuàng)造經(jīng)濟價值和實現(xiàn)資本增值方面的能力。

　?。ǘ┩晟曝攧湛冃гu價機制。集團公司根據(jù)各子公司業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略導向，結合其經(jīng)營業(yè)務特點和資源能力情況，按照“突出重點、強化引導、立足當期、兼顧歷史”的基本原則，將績效評價指標分為主指標、修正指標和否決指標。主指標重點評價盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和戰(zhàn)略完成情況，修正指標則評價風險控制、人力資源管理、文化建設等，否決指標則是對出現(xiàn)重大損失、重大違規(guī)、重大事故方面的否決性評價指標。在績效評價的基礎上，集團公司正逐步將評價結果作為對經(jīng)營單位和經(jīng)營者綜合績效評價和薪酬分配的主要依據(jù)。

　?。ㄈ﹥?yōu)化財務資源整合機制。首先，緊緊圍繞集團戰(zhàn)略目標，按照“有退有進”、“有所為有所不為”的發(fā)展思路，退出與主業(yè)關聯(lián)不大的業(yè)務領域，集中優(yōu)勢經(jīng)營資源，大力推進先進制造業(yè)、貿(mào)易與工程承包、醫(yī)藥和研發(fā)設計咨詢四大支柱產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，集中強化集團主業(yè)的競爭力。未來三年集團擬投資100億元左右，以重組兼并聯(lián)合為主要途徑，通過在相關領域控制核心資源和資產(chǎn)，迅速壯大集團整體規(guī)模和實力。其次，對現(xiàn)有子公司的整體資源占用狀況進行客觀的分析評價，按照其戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展要求，有針對性地調(diào)控、配置其資產(chǎn)、資金、融資等資源。如，集團公司為支持子公司的發(fā)展，可采取向子公司注入資金、資產(chǎn)等方式調(diào)控、配置子公司資源結構；對于子公司擁有的不符合其戰(zhàn)略發(fā)展方向的長期投資項目，采取剝離到其他子公司或處置變現(xiàn)的方式，從而保持子公司資源占用與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配性。

　　（作者系中國通用技術集團總會計師）