財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心

　　財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，具有其特殊性，它滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、每個(gè)環(huán)節(jié)，甚至每一個(gè)責(zé)任人，財(cái)務(wù)管理的好壞直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。本文以鷹鵬化工有限公司為例，闡述了企業(yè)管理如何以財(cái)務(wù)管理為核心，推動企業(yè)快速穩(wěn)健的發(fā)展。

　　在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，事中控制和事后核算的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。許多企業(yè)由于不重視財(cái)務(wù)管理，有些老板甚至不懂財(cái)務(wù)，使企業(yè)最終走向破產(chǎn)倒閉，如：愛多VCD總經(jīng)理胡志標(biāo)由于不懂財(cái)務(wù)，最終以票據(jù)詐騙、挪用資金等罪判刑20年，并罰款65萬元。

　　我們應(yīng)怎樣接受教訓(xùn)，善于利用財(cái)務(wù)這把“利劍”使企業(yè)取得生存和發(fā)展呢？下面以鷹鵬化工企業(yè)為例，闡述怎樣通過以財(cái)務(wù)管理為核心，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為中外聞名的氟化學(xué)企業(yè)。

　　1  建立并培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

　　建立并培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，是財(cái)務(wù)管理的基本點(diǎn)。鷹鵬公司遵循“成長組織，成就個(gè)人”的學(xué)習(xí)宗旨，一方面從外部引進(jìn)高級財(cái)務(wù)管理人才，給企業(yè)帶來新的活力和理念；另一方面，側(cè)重于內(nèi)部人才的培養(yǎng)，外部培訓(xùn)和內(nèi)部學(xué)習(xí)相結(jié)合，根據(jù)自身情況制度工作方案，并讓主管對其工作質(zhì)量進(jìn)行考核，從而給他們形成一種緊迫感和責(zé)任感。第三是組織各層級的負(fù)責(zé)人、主管及企業(yè)員工，分層次的進(jìn)行成本管理培訓(xùn)，加強(qiáng)成本管理意識，使財(cái)務(wù)管理意識在各層次企業(yè)員工中都能得到充分體現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)管理中真正起到核心作用，鷹鵬公司財(cái)務(wù)部多次被評為先進(jìn)集體。

　　2  全面預(yù)算化管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)

　　預(yù)算作為企業(yè)未來的一種規(guī)劃，就是對企業(yè)資源的組織、使用做出合理的安排，預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在他溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)活動的關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。

　　鷹鵬公司根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定10年、5年和3年長期規(guī)劃，把握企業(yè)未來發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，建立以投資、生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、人資、費(fèi)用等為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。為了使年度預(yù)算具有可操作性和可控性，以及更清晰了解企業(yè)近期的經(jīng)營狀況，每月各層級的母子公司，均應(yīng)編制企業(yè)財(cái)務(wù)管理報(bào)告和未來三月預(yù)算，同時(shí)，聘請臺灣國聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資管理公司董事長洪星程管理專家，每月到公司現(xiàn)場，以財(cái)務(wù)管理報(bào)表和預(yù)算報(bào)表為主線，進(jìn)行經(jīng)營管理分析，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際效果及存在問題，問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)和原因，偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

　　同時(shí)運(yùn)用ERP信息系統(tǒng)實(shí)行電算化管理，一方面拓展了財(cái)務(wù)管理的空間，另一方面不斷細(xì)化管理作業(yè)，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源包括人、物、財(cái)、信息等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和整合，提高管理效率，極大的推動了企業(yè)的發(fā)展。鷹鵬公司從十年前年產(chǎn)值2000萬元，猛增到現(xiàn)今12億元，十年增長60倍，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增幅均名列全國同行前茅，被列為中國行業(yè)排頭兵， 2005年稅后利潤9000多萬元，上繳稅收7000多萬元，位居永康市納稅大戶第一名，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和社會效益同增的良好局面，2006年又被認(rèn)定為國家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，鷹鵬牌F22制冷劑被授予“中國名牌稱號”。

　　3  成功資本運(yùn)作推動企業(yè)科學(xué)經(jīng)營規(guī)?；?/strong>

　　十年來，鷹鵬以“營國際資本，行國際管理、創(chuàng)國際企業(yè)”的經(jīng)營理念，分別與日本大金公司等多家世界500強(qiáng)企業(yè)合作，投資建立了八家子公司。從單一的化工初級產(chǎn)品生產(chǎn)，擴(kuò)展到產(chǎn)品配套包裝物生產(chǎn)，并成立物流運(yùn)輸公司，為集團(tuán)公司承擔(dān)貨物運(yùn)輸和產(chǎn)品包裝，保證了物流的暢通無阻，提高了效益和效率；通過引資合營投資建立了化工產(chǎn)品的原材料生產(chǎn)基地，以及引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，研發(fā)ODS制冷劑替代品及高附加值的下游產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品鏈的規(guī)模生產(chǎn)，資產(chǎn)從1996年4000萬元，十年增長25倍，達(dá)到了10億元集團(tuán)規(guī)模，連年被評為中國化工500強(qiáng)和中國外企化工50強(qiáng)。

　　4  建立健全的管理制度規(guī)范經(jīng)營

　　制度建設(shè)是企業(yè)規(guī)范有序經(jīng)營的保障，鷹鵬根據(jù)公司的戰(zhàn)略政策和戰(zhàn)略目標(biāo)，以全面預(yù)算制度和內(nèi)部控制制度為主線，制定了目標(biāo)管理系統(tǒng)、程序管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)和紀(jì)律監(jiān)察系統(tǒng)等四個(gè)管理體系。

　　目標(biāo)管理系統(tǒng)是核心，公司的一切工作皆以此為基礎(chǔ)進(jìn)行運(yùn)作，主要有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度及月度預(yù)算目標(biāo)等；程序管理系統(tǒng)是保證，公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于每一個(gè)責(zé)任單位、責(zé)任部門和全體員工按程序管理系統(tǒng)要求去做，主要包括日常管理制度和操作流程；績效考核系統(tǒng)是一個(gè)工作檢驗(yàn)系統(tǒng)，公司全體員工的積極性、創(chuàng)造性和工作潛能的發(fā)揮必須依靠科學(xué)的績效考核系統(tǒng)來推動；紀(jì)律監(jiān)察系統(tǒng)是一個(gè)糾偏和剎車系統(tǒng)，是公司確保員工能嚴(yán)格按各項(xiàng)規(guī)章制度去工作的企業(yè)法典。并每半年進(jìn)行一次管理體系的內(nèi)審，與一年一次的體系外部審計(jì)相結(jié)合，檢查現(xiàn)行制度是否符合當(dāng)前的經(jīng)營管理方向，制度運(yùn)行中存在的問題，是否得到及時(shí)補(bǔ)充和修正，通過PDCA循環(huán)，不斷完善管理體系的運(yùn)作，以滿足國際化管理的需要。1997年在氟化工行業(yè)率先通過質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，2003年通過了2000版的質(zhì)量管理體系認(rèn)證和環(huán)境管理體系認(rèn)證，2005年又通過了職業(yè)健康體系的認(rèn)證，實(shí)行了“質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康三合一”體系管理。

　　實(shí)踐證明，鷹鵬公司通過經(jīng)營管理的全面預(yù)算化，充分利用各項(xiàng)預(yù)算共有的財(cái)務(wù)屬性，以及財(cái)務(wù)部門在資金運(yùn)作中特有的地位，以財(cái)務(wù)預(yù)算制度為樞紐和主線條，通過融入企業(yè)管理體系的運(yùn)行和以人為本的理念，塑造決策管理的全員民主參與意識，同時(shí)通過以一體化戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系及其他配套的獎罰制度，規(guī)范各階層成員的行為，使之在追求個(gè)體和局部利益最大化的過程中，能沿著整體的利益最大化的軌道運(yùn)行，從而在整體與個(gè)體或局部利益目標(biāo)之間，建立共識與依存的互動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整體資源配置的有序性，即以內(nèi)部高度的有序化來應(yīng)對外部茫然無序的市場環(huán)境，實(shí)現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場的競爭優(yōu)勢，推動資金運(yùn)動的持續(xù)高效率性，實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化的目標(biāo)。