【摘要】隨著通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，企業(yè)組織結構創(chuàng)新日益成為各方面關注的重點。本文從當今企業(yè)所面臨的網(wǎng)絡環(huán)境入手，分析傳統(tǒng)組織結構與網(wǎng)絡環(huán)境要求的差距，指出企業(yè)組織結構創(chuàng)新的必然性、必要性與可行性，探討了組織結構創(chuàng)新的動力成因和網(wǎng)絡環(huán)境下組織結構優(yōu)化設計的對策和選擇。

　　【關鍵詞】網(wǎng)絡環(huán)境 組織結構 創(chuàng)新

　　企業(yè)組織結構優(yōu)化創(chuàng)新的必然性

　?。ㄒ唬木W(wǎng)絡技術特征上看企業(yè)環(huán)境的變化

　　1.復雜性提高。反映環(huán)境復雜性的指標有三個：數(shù)目、多樣性和相互依賴性。在網(wǎng)絡環(huán)境下，組織實體的實際數(shù)目正逐步增加，另外，通訊技術和運輸技術的顯著提高，使單個企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)和利用各種各樣技術的、經(jīng)濟的和社會的機會，因此，出現(xiàn)了日益增多的社會專業(yè)化和多樣化。同時，專業(yè)化也將進一步引起企業(yè)之間相互依賴性的提高。

　　2.變動性提高。網(wǎng)絡環(huán)境變動性提高主要表現(xiàn)在單個事件速度的提高，知識進步產生的新技術縮短了單個事件的時間周期。例如產品研究開發(fā)技術，廣告技術和運輸技術特別是網(wǎng)絡技術的提高，使得企業(yè)新的產品周期和市場周期都大大縮短。

　?。ǘ┚W(wǎng)絡環(huán)境對企業(yè)組織結構優(yōu)化的要求

　　1.戰(zhàn)略制約下的企業(yè)組織結構優(yōu)化。企業(yè)結構設計要服從戰(zhàn)略，由于網(wǎng)絡環(huán)境的變化，電子商務的出現(xiàn)，使市場進一步細分，個性化需求與服務要求提高。企業(yè)戰(zhàn)略將在兩方面呈現(xiàn)出“此消彼長”：一方面，競爭范圍的擴展，即國際國內市場由于互聯(lián)網(wǎng)作用完全融合，所有企業(yè)都面向國際市場，中小企業(yè)也要面向國際化發(fā)展；另一方面，產品線的縮減，即使是實力雄厚的大企業(yè)也要采取更加集聚的戰(zhàn)略。

　　2.管理規(guī)模與管理層次的縮減。網(wǎng)絡環(huán)境催生了眾多數(shù)量的企業(yè)，但企業(yè)規(guī)模卻有縮減的趨勢，這是降低企業(yè)內部成本的必然要求，網(wǎng)絡技術的發(fā)展為其提供了可行性。在更加專業(yè)化的分工要求下，企業(yè)戰(zhàn)略重點是強化核心競爭能力，而將非核心業(yè)務放棄，轉而利用各種各樣的合作形式。另一方面許多中間的管理層次因職能的弱化而被取消壓縮，嚴格的層級概念退化，而各單位每個人都成為一個與其他單位或個人保持信息溝通的節(jié)點。在此，網(wǎng)絡技術起著不可替代的作用。

　　3.技術對人力資源結構的影響。網(wǎng)絡技術和信息技術的變革對員工提出了知識上、能力上的新要求，涉及職位分類、工作設計與評價、績效考核、人事管理方式、激勵機制和約束機制的設計、薪酬結構、人力資源的設置和配置等方面，從而對企業(yè)組織結構的優(yōu)化產生了重要影響，提出了新的要求。

　　網(wǎng)絡技術條件下企業(yè)組織結構的局限性

　　（一）企業(yè)組織模式和結構

　　1.H型結構。H型結構是一種控股公司型組織結構。較多的出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構使合并后的子公司保持了較大的獨立性。在較為普遍存在的功能性控股公司中，其子公司執(zhí)行不同的經(jīng)濟結構功能而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。

　　2.U型結構。U型結構是集中的，按職能劃分部門的組織結構（一元組織結構）。他是一種中央集權式的企業(yè)組織結構，將企業(yè)按職能劃分為若干部門，各部門的獨立性較小，管理權集中在高層管理人員手中。其主要缺陷是高層經(jīng)理們由于陷入了日常生產經(jīng)營活動，無法做好長期性的資源配置工作。同時，由于高層經(jīng)理人員總是從他們的專業(yè)和所處部門的立場來評價公司的政策，結果政策的制定和計劃的編制，通常是有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)全盤需要而做出的反應。

　　3.M型組織。M型組織結構是一種多單位組織結構，它是一種分權式的層級制組織結構，其分支結構擁有較多自主權而成為利潤中心。各事業(yè)部在組織內部類似一個個獨立的企業(yè)，有著自身的任務和目標。企業(yè)的政策制定和行政管理兩項職能實現(xiàn)了分離。

　?。ǘ┚W(wǎng)絡環(huán)境對企業(yè)組織結構的挑戰(zhàn)

　　1.直線職能制企業(yè)組織結構。它以直線制為基礎，在各級生產行政領導下設置相應地管理職能部門，分別從事專門職能管理工作。職能部門擬定的計劃、方案以及有關指令，由生產行政領導者批準下達，職能部門對下級領導者和下級機構無權直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務指導作用。直線職能制組織適應企業(yè)職能復雜化的情景，對企業(yè)組織結構進行了新的設計和改進，它吸取了職能制組織發(fā)揮專業(yè)管理作用的長處，有助于提高組織管理效率。但網(wǎng)絡環(huán)境對專業(yè)分工的職能部門之間的橫向聯(lián)系提出了新的要求。在網(wǎng)絡環(huán)境下，直線職能制組織容易產生部門間的脫節(jié)，導致信息失真，決策失誤。

　　2.事業(yè)部制組織（部門化結構）。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，根據(jù)產品、地區(qū)或市場而劃分的，統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售活動的相對獨立的經(jīng)營單位。事業(yè)部是企業(yè)控制下的利潤中心，具有利潤生產，利潤核算和利潤管理的職能，有自己的產品責任單位或市場責任單位，有自己的產品和獨立的市場。其優(yōu)點是便于靈活的根據(jù)市場做出相應的決策，取得競爭的主動權，有利于企業(yè)最高管理者專心致力于公司的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調動部門積極性，提升人才，進行業(yè)績核算。但如前所述網(wǎng)絡環(huán)境壓縮了企業(yè)規(guī)模與組織層次，這些都對事業(yè)部結構提出詰難，其不足主要體現(xiàn)在事業(yè)部作用不同的利潤中心容易產生本位主義，樹立信息交流壁壘；各事業(yè)部設立的職能部門容易造成管理機構垂直，管理人員浪費，增加交易成本，與現(xiàn)代網(wǎng)絡環(huán)境的要求背道而馳。

　　3.模擬性分散管理結構。它是一種類似于事業(yè)部制的組織形式，并非真正的分權結構而是人為的把組織分為若干“組織單位”，實行模擬分散管理。它適用于生產過程連續(xù)強和業(yè)務一體化程度較高的大型組織，其優(yōu)劣與事業(yè)部組織類似。

　　4.矩陣制組織（規(guī)劃—目標組織）。它把按職能劃分的部門和按產品、服務項目劃分的小組結合起來組成一個矩陣，是同一名職能成員既同職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系又參加產品或項目小組的工作。項目小組的成員都受到雙重領導。矩陣制結構打破了傳統(tǒng)的一元化領導關系，它可以使企業(yè)組織管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好的結合起來，加強了職能部門與職能部門之間的協(xié)調配合；激發(fā)了成員的積極性，提高了技術水平，并且有較好的適應性和穩(wěn)定性。但正因為這種突破容易在組織內部產生工作矛盾，除非對職權和職責關系有著明確規(guī)定和理解，否則這種類型的結構會給管理者帶來問題并對作業(yè)效率帶來犧牲，同樣離網(wǎng)絡環(huán)境的要求有一定距離。

　　網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)組織結構優(yōu)化創(chuàng)新的策略

　?。ㄒ唬┰僭旃こ桃龑碌钠髽I(yè)橫向性組織結構轉變

　　1.再造工程是一種業(yè)務流程徹底再設計的跨職能創(chuàng)新，它著眼于企業(yè)價值創(chuàng)造過程，采用全新的方式，摒棄所有有關現(xiàn)在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和時滯，圍繞關鍵目標和核心競爭能力來組織設計流程。

　　2.審查跨職能邊界工作流程的再造工程勢必引起企業(yè)組織結構的橫向轉變，這種轉變擺脫了過去上層負擔過多的職能結構與陳舊的部門邊界。它的設計應具有如下特點：圍繞工作流程而不是部門職能來建立結構；縱向的層級組織扁平化，只在傳統(tǒng)的關鍵性職能部門，如財務和人力資源部門存留少量高級管理者；管理的任務委托到更低的層級。多數(shù)職工在多職能、自我管理型團隊中工作，圍繞諸如新產品開發(fā)之類的過程而組織。

　　3.關于團隊。自我管理型團隊是新型橫向性組織的基本類型，一般由5到30名員工組成，各自擁有不同的技能并經(jīng)常轉換工作，生產整個產品或提供整個服務。具有以下要素：被授權可以獲得完成整個任務所需資源；團隊包括各種技能員工并且優(yōu)勢互補；團隊被賦予決策權與自主權。

　　由以上可知 ，橫向性組織結構創(chuàng)新對網(wǎng)絡環(huán)境具有可適應性；短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的壁壘被減弱或拆除；團隊對管理的取代既提高了士氣又降低了交易成本。就內部而言，每個團隊能享受充分的激勵，團隊成員不斷發(fā)掘自己的潛能；而且由于相互間的充分信息交流與合作，團隊的重新結合往往能完成許多以前不能解決的難題，并且這種組合的管理成本被降低到最低；這在根本上與網(wǎng)絡環(huán)境相適應。當然這需要重新設計信息系統(tǒng)，以提供團隊成員組織內外的信息，這可能導致更長的協(xié)調時間。

　?。ǘ﹦討B(tài)虛擬性網(wǎng)絡設計

　　這種設計方案是基于網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)靈活性要求與規(guī)模限制的矛盾而產生的。動態(tài)虛擬網(wǎng)絡結構能很好的解決這個矛盾，因為它以自由市場模式組合替代了層級結構。企業(yè)自身保留關鍵活動，對其他職能如銷售、會計、制造進行資源外取，使其成為企業(yè)的虛擬組織結構，以將企業(yè)或個人分離開，由一個小的總部來協(xié)調或處理。

　　動態(tài)虛擬設計不是以自我利益為中心的商業(yè)戰(zhàn)略，而是以相互合作為原則，關注企業(yè)之間維持交換和合作的共同標準，所以在資源交換價值不容易測定的條件下更為適合，不僅降低了企業(yè)內外部風險，而且提高其在網(wǎng)絡環(huán)境下的穩(wěn)定性與適應性。網(wǎng)絡組織中企業(yè)的交易并非即期的與一次性的，所以這種結構可以有效克服信息資源的壟斷性和不對稱性給交易帶來的困難。同時，在網(wǎng)絡環(huán)境下，信息技術作為物質保障，使信息在網(wǎng)絡組織中自由流動且可充分共享，并使得這種以合作為基礎的網(wǎng)絡組織，成為合作企業(yè)獲得信息資源的最佳組織形式。

　　參考文獻：

　　1.孫平?，F(xiàn)代企業(yè)組織[M].西南財大出版社，1997

　　2.倪義芳等。IT與企業(yè)管理模式的轉變[J].經(jīng)濟管理，2005