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組織隨處可見,組織神秘莫測。根據(jù)組織理論的研究成果,社會組織一直以來都在不停地分化、進(jìn)化與優(yōu)化。組織之間,尤其是經(jīng)濟(jì)組織之間的離散與整合、淘汰與重組、新設(shè)與完善會永遠(yuǎn)地演化下去??v觀歷史我們可以看到,古往今來的一切成功基本上都得益于獨(dú)特組織與其內(nèi)外部環(huán)境的高度適應(yīng)、與相關(guān)各種資源的高效整合,從軍事行動、政治運(yùn)作到經(jīng)濟(jì)運(yùn)營,組織的神奇與強(qiáng)大力量似乎無處不在。同樣我們再翻看“歷史硬幣”的另一面,也容易發(fā)現(xiàn)過去所有的失敗、教訓(xùn)、損失、悲劇都源于組織的僵化、落后、無序、無效,甚至混亂。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織歷史較短,其發(fā)展歷程僅有幾百年的時間,與古老的軍事、政治組織的復(fù)雜經(jīng)歷相比,尚處于發(fā)育與成長的少年期。本文僅從價值財(cái)務(wù)的視角重新審視企業(yè)組織缺陷并探討相應(yīng)的治理問題,期待著艱難跋涉的中國企業(yè)能夠真正從意識、體制和機(jī)制創(chuàng)新上更貼近價值追求。
什么是企業(yè)的價值目標(biāo)
在“君子言義而不言利”的傳統(tǒng)文化以及國有企業(yè)光環(huán)的影響下,企業(yè)往往將價值目標(biāo)定位得十分宏大、抽象與多元。從企業(yè)的本質(zhì)出發(fā),企業(yè)的價值目標(biāo)應(yīng)當(dāng)旗幟鮮明而不能似是而非過于空洞。企業(yè)是從事經(jīng)營活動的盈利性經(jīng)濟(jì)組織,從投入產(chǎn)出中獲取更好的經(jīng)濟(jì)剩余是其存在的合理性所在,因此企業(yè)的價值目標(biāo)天經(jīng)地義就應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)效率而非其他虛幻的東西。在現(xiàn)代語境下,經(jīng)濟(jì)效率的約束條件可包括:
?。?)以最節(jié)約的資源消耗創(chuàng)造更多的社會福利,包括產(chǎn)品和服務(wù),因此一切粗放經(jīng)營和浪費(fèi)資源的組織都是落后的;
?。?)以較先進(jìn)和適用的技術(shù)能力不斷提高勞動效率并創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)附加值,表現(xiàn)出更好的凈資產(chǎn)收益率,因此技術(shù)過時、盈利能力不足的組織都應(yīng)適時調(diào)整;
?。?)以高度的責(zé)任感和機(jī)制配置確保產(chǎn)品安全,并將對環(huán)境的影響降到最低程度。任何損害消費(fèi)者和環(huán)境質(zhì)量的效率都不足取,它會對組織造成根本性傷害;
?。?)在法律允許的最大邊緣內(nèi)尋找經(jīng)營半徑,追求陽光下的經(jīng)濟(jì)效率,違法違規(guī)經(jīng)營獲取暫時的暴利并非企業(yè)的價值取向;
?。?)以戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)三大價值高度統(tǒng)合作為效率安排,追求可持續(xù)經(jīng)營,鋪就更長久的經(jīng)濟(jì)效益之道。
由于國內(nèi)外環(huán)境的制約和企業(yè)自身價值的偏離,近年來我國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率提升緩慢,并引起了各界的憂慮。有專家指出,我國企業(yè)近年來的發(fā)展一是得益于全球經(jīng)濟(jì)泡沫的紅利;二是得益于壟斷勢能的不斷做大,企業(yè)的績效表現(xiàn)反而落后了,包括中國最發(fā)達(dá)地區(qū)在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率都沒有得到提升,并預(yù)言這就是中國經(jīng)濟(jì)不遠(yuǎn)的將來的危機(jī)引爆點(diǎn)。為什么我們的企業(yè)回避績效追求?在某種程度上,一些企業(yè)為遮掩市場競爭的弱勢能力和管理能力的不足,往往會提出一些堂皇的非效率性目標(biāo),如資產(chǎn)規(guī)模如何、國內(nèi)行列等,年報(bào)公布一大堆數(shù)據(jù),就是見不到企業(yè)盈利的真實(shí)表述,因?yàn)樵谒械慕?jīng)濟(jì)活動中,提升經(jīng)濟(jì)效率和盈利水平是最為艱難的選項(xiàng),所以管理團(tuán)隊(duì)“知難而避”,避重就輕是不言而喻的。中國企業(yè)的常見病,如投資饑渴、管理粗放、產(chǎn)能過剩、技術(shù)落后等都是因?yàn)闆]有將經(jīng)濟(jì)效率作為企業(yè)最高宗旨造成的。在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和激烈的市場競爭中,旗幟鮮明地將經(jīng)濟(jì)效率作為企業(yè)價值目標(biāo),不僅是企業(yè)的本分之所在,更是未來中國企業(yè)立足全球市場之所需。
組織缺陷——硬傷與軟肋
相互矛盾的動力裝置——行政化與市場化。由于我國政府配置資源和市場配置資源并存,企業(yè)行政化和市場化的體制機(jī)制選擇暫時看是合理的——存在的就是合理的。政府熱衷于反復(fù)使用資源審批、財(cái)政補(bǔ)貼、價格管制、權(quán)力干預(yù)、信貸閘口這五大利器,企業(yè)則不得不服服帖帖地做行政機(jī)構(gòu)的附庸,行政化色彩十分鮮明。“去行政化”說起來容易做起來難,這必須有科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)、強(qiáng)力的高端啟動和全面的系統(tǒng)響應(yīng),即需要更有力度的行政體制改革和行政權(quán)力約束機(jī)制的建立。在市場壓力之下,企業(yè)的市場行為是客觀存在的,但尷尬之處在于,企業(yè)用市場行為去迎合行政權(quán)力,與權(quán)力感覺和權(quán)力尋租達(dá)成默契甚至結(jié)成同盟,這便剝奪了安分守己企業(yè)的公平競爭和市場機(jī)會。宏觀管理過多介入到微觀運(yùn)行,行政取向扭曲了市場行為,還使得上市公司單純聽命于大股東的無良控制,中小投資人的利益無從訴求與保護(hù),導(dǎo)致上市公司完成圈錢功能之后便喪失了投資價值,重新回到間接融資和高負(fù)債的老路上去。另外行政化的企業(yè)組織系統(tǒng)會使企業(yè)高度仿真政府組織,形成至上而下的層級結(jié)構(gòu),導(dǎo)致信息傳導(dǎo)逐級遞衰、決策效率低下、選人用人圈子偏小、財(cái)務(wù)指標(biāo)討價還價等問題,從制度層面上廣泛地牽制了企業(yè)的市場效率和經(jīng)營活力。
投資饑渴規(guī)模偏好型的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)?;仡櫭恳淮魏暧^經(jīng)濟(jì)調(diào)控,基本都是針對經(jīng)濟(jì)過熱、產(chǎn)能過剩而展開的。微觀層面上的企業(yè)投資饑渴、規(guī)模偏好、擴(kuò)張沖動是經(jīng)濟(jì)過熱的根源。企業(yè)之中,業(yè)務(wù)部門地位之上,其核心的政績是項(xiàng)目發(fā)展與市場占有率;決策部門的目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)“翻番”,在二者的共鳴同謀之下,內(nèi)控部門、財(cái)務(wù)部門與績效管理部門的話語力顯得十分微弱。組織的制動系統(tǒng)失靈乏力導(dǎo)致投資無節(jié)制、規(guī)模超大、速度失控、債臺高筑、效益遞減,形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的格局。鋼鐵、汽車、家電、發(fā)電、房地產(chǎn)等企業(yè)均長期陷入規(guī)模偏好的怪圈之中,最后不得不飽嘗高庫存、高強(qiáng)度價格戰(zhàn)和高額虧損的苦果,形成了全社會資源的可怕浪費(fèi)和整體經(jīng)濟(jì)效率的下降。企業(yè)非理性與行業(yè)發(fā)展非理性形成的惡性循環(huán)問題不解決,我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)績效提升將會十分困難。規(guī)模偏好型組織在企業(yè)發(fā)展認(rèn)知上存在偏執(zhí),認(rèn)為企業(yè)發(fā)展=投資多少+項(xiàng)目大?。辉谕顿Y決策和績效管理的力量配置上,前強(qiáng)后弱,以致于外媒稱中國企業(yè)普遍不重視經(jīng)濟(jì)回報(bào)。翻看很多企業(yè)的“十二五”規(guī)劃,發(fā)現(xiàn)規(guī)模增速、負(fù)債增速都遠(yuǎn)高于利潤水平的增幅;在行業(yè)管理上,同一行業(yè)大企業(yè)之間惡性競爭,都欲當(dāng)“老大”,普遍缺乏理性而規(guī)范的行業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展機(jī)制,行業(yè)公會只是個擺設(shè)。資源型的上述企業(yè)還挾壟斷優(yōu)勢和銀行信貸投放的安全偏好,大規(guī)模地爭搶項(xiàng)目,千軍萬馬齊攻發(fā)改委的市場準(zhǔn)入關(guān)隘,最后共同制造了“產(chǎn)能過剩”的行業(yè)陷阱。
組織缺陷應(yīng)在改革創(chuàng)新中積極完善
中國企業(yè)不乏人才、不乏資源、不乏市場,只欠良好的盈利能力和市場績效??冃褪撬衅髽I(yè)的短板。企業(yè)的體制創(chuàng)新和組織再造,是企業(yè)價值管理、績效提升的關(guān)鍵所在。
一是改革公司的治理結(jié)構(gòu),尤其要加強(qiáng)董事會投資決策委員會的職能配置,注重權(quán)力力量的收縮和專業(yè)知識力量的增添。投委會應(yīng)是一個“寬委員會”建制,財(cái)務(wù)、法律、金融、業(yè)務(wù)、風(fēng)控等方面的人才都應(yīng)作為投委會成員并明確相關(guān)職責(zé),同時延伸決策咨詢鏈條,在提交董事會表決之前,把決策涉及的專業(yè)問題和投資價值充分討論清楚并做出專業(yè)判斷,防止權(quán)力力量單純的規(guī)模驅(qū)動和增量依賴的決策偏好,使以經(jīng)濟(jì)效益為中心的方略真正落實(shí)到“定事”的起始點(diǎn)上;
二是搭建跨部門的管理平臺,將相關(guān)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、信息等部門的職能進(jìn)行重新配置與融合,讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新高度聯(lián)動,形成資源集約和價值目標(biāo)明確的利潤中心。企業(yè)本部通過財(cái)務(wù)資源輸送、人力資源配置、績效目標(biāo)考核、激勵和控制若干個管理平臺,持續(xù)展開集團(tuán)化、專業(yè)化、精細(xì)化、平臺化管理,從體制機(jī)制上促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效率穩(wěn)步提升;
三是增強(qiáng)組織的彈性應(yīng)力,塑造組織的彈性價值框架。例如企業(yè)遇到較大業(yè)務(wù)重組、海外上市、境外并購、特大突發(fā)事件等等,需要臨時組成彈性組織,整合內(nèi)部人力資源和外部中介資源及媒體資源,形成具有較強(qiáng)應(yīng)對能力的專業(yè)機(jī)構(gòu),有效應(yīng)對臨時的、突發(fā)的但又影響特別重大的事情,這樣組織就可以從彈性機(jī)構(gòu)成功運(yùn)轉(zhuǎn)中獲取新的價值,進(jìn)一步提升整體運(yùn)營效率;
四是特別注重執(zhí)行機(jī)構(gòu)的建設(shè)、完善與充實(shí),追求“執(zhí)行價值”。中國的企業(yè)都喜歡項(xiàng)目,但項(xiàng)目從決策到形成收益的過程充滿著不確定性,因此項(xiàng)目的落地能力、轉(zhuǎn)化能力就是決策成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié),需要特別關(guān)注。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)看,項(xiàng)目管理的連續(xù)責(zé)任制是必須要堅(jiān)持的,從項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告直到項(xiàng)目運(yùn)行經(jīng)過后評估的述職報(bào)告,從初始成本控制到運(yùn)營成本管理,都應(yīng)當(dāng)由同一個責(zé)任人、同一個責(zé)任團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。
隨著中國國力的不斷增強(qiáng),巨人型企業(yè)會不斷涌現(xiàn),組織機(jī)構(gòu)缺陷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也會隨之增加。因此,注重體制機(jī)構(gòu)創(chuàng)新,創(chuàng)造并提升組織價值,在組織系統(tǒng)建設(shè)上更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)效率問題,才會實(shí)現(xiàn)體重與體能同步增強(qiáng),規(guī)模與效益相得益彰的“健康型”企業(yè)之目標(biāo)。
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