【摘要】隨著港口企業(yè)集團迅速發(fā)展，如何發(fā)展和管理企業(yè)集團成為管理者最關(guān)心的問題。在企業(yè)集團發(fā)展壯大的實踐中，集團企業(yè)的管理者總結(jié)了不少成功的經(jīng)驗，成立集團結(jié)算中心便是其一。本文通過對一般港口企業(yè)財務(wù)資金結(jié)算基本特征的分析，結(jié)合煙臺港口企業(yè)經(jīng)營特點，論述了煙臺港口企業(yè)集團成立財務(wù)結(jié)算中心以來的實踐過程。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè) 財務(wù)結(jié)算中心 功能 問題及對策

　　財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部設(shè)立的，是為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算以降低資金成本、提高資金使用效率的服務(wù)機構(gòu)。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通，財務(wù)結(jié)算中心提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。財務(wù)結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務(wù)機構(gòu)，只是一個資金管理的職能部門，不是經(jīng)營單位，不以盈利為目的，這是它和財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。財務(wù)結(jié)算中心的重點是服務(wù)，為集團企業(yè)服務(wù)。

　　一、企業(yè)集團成立結(jié)算中心的必要性

　　煙臺港在全面改進(jìn)資金管理方式之初，面臨以下三個問題。一是資金分散，使用效率低，企業(yè)多頭開戶，總公司無法及時掌握資金整體情況。二是部分資金賬外循環(huán)，資金支出缺乏有效控制，資金流向不清，風(fēng)險較大。三是公司內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑能力不強，閑置與短缺并存，資金貸款、擔(dān)保、投資缺乏有效控制。事實證明，一盤散沙是無法實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的，要發(fā)揮集團優(yōu)勢，就必須有強大的內(nèi)聚力，只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力，而要形成這強有力的資金紐帶，就需要成立集團財務(wù)結(jié)算中心對資金進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一管理集團下屬成員企業(yè)的銀行賬號。

　　1、有利于資金管理

　　從資金管理的角度來看，財務(wù)結(jié)算中心一方面可以通過資金相對集中，統(tǒng)籌安排，更好保證集團重點項目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利用閑散資金，采取有息方式貸給下屬子公司等方式降低資金成本，提高資金利用率。

　　2、有利于財務(wù)管理

　　從財務(wù)管理的角度來看，財務(wù)結(jié)算中心的成立也促進(jìn)了集團內(nèi)部的分級管理，分清了所屬各職能部門的責(zé)、權(quán)、利。一方面總公司可以通過結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)查詢，隨時了解下屬企業(yè)的資金運作情況，對下屬企業(yè)實現(xiàn)宏觀控制；另一方面下屬企業(yè)通過在結(jié)算中心開設(shè)賬號，降低了企業(yè)的資金成本，方便了企業(yè)會計核算處理。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心的選作實例

　　煙臺港集團是國有大型企業(yè)集團，集團公司下屬會計核算單位共計84家，其中獨立核算的非法人單位20家，全資及控股法人單位39家，參股法人單位25家，資產(chǎn)總額達(dá)80億元。集團的財務(wù)資金管理走過了由行政強力為主的管理方式到集團財務(wù)結(jié)算中心的管理模式。以前，集團財務(wù)部根據(jù)企業(yè)性質(zhì)設(shè)立了公司、經(jīng)營、開發(fā)三大銀行賬戶，內(nèi)設(shè)明細(xì)科目、分戶核算。企業(yè)辦理支票、匯票、電匯收付時，均要作一式兩聯(lián)的憑證來總部審核，加蓋印鑒。這種以行政強力為主的管理方式，雖然形成了資金紐帶，但也帶來了一系列嚴(yán)重問題。

　　1、會計憑證不規(guī)范

　　在行政強力為主的管理模式下，企業(yè)的會計憑證非常不規(guī)范。銀行單據(jù)隨審核憑證留存總部，成員企業(yè)的會計憑證就無銀行單據(jù)作為收付款證明。

　　2、審核程序繁瑣

　　成員企業(yè)每筆收付款業(yè)務(wù)均必須經(jīng)總部審核，加蓋總部印鑒，不但打亂了管理的業(yè)務(wù)層次，淡化了成員企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任，而且牽制了總部人員的大量精力，以致總部人員沒有足夠的精力進(jìn)行業(yè)務(wù)宏觀控制管理，雙方人員都有抱怨。

　　3、核算方式及裝備的落后，存在著惡意透支的危險

　　由于數(shù)十個企業(yè)共用一個賬戶，一種付款憑證根本無法及時掌握每個企業(yè)資金的存量和流量，部分企業(yè)鉆空子，月初月末不透支，月中經(jīng)常透支，試想這樣的透支都不能及時發(fā)現(xiàn)并制止，更不用談防止涉及詐騙的惡意透支了。

　　4、集團內(nèi)部跨賬戶調(diào)配資金的程序繁瑣

　　集團內(nèi)部跨賬戶的調(diào)配資金，必須經(jīng)過銀行交換票據(jù)，不但費時，而且由于不同法人賬戶的賬務(wù)體系不同，既增加了業(yè)務(wù)又不容易對賬。

　　針對以上問題，經(jīng)與中國工商銀行煙臺分行協(xié)商并報人民銀行山東分行批準(zhǔn)，煙臺港集團設(shè)立基本賬戶，雙方一致同意總部財務(wù)管理中心與工行煙臺分行聯(lián)合建立集團財務(wù)結(jié)算中心，將商業(yè)銀行的運作機制引入企業(yè)集團的金融資產(chǎn)管理。即工行將煙臺港集團財務(wù)結(jié)算中心視同其分理處的延伸，設(shè)立清算專戶，對結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督；結(jié)算中心保證遵守中華人民共和國票據(jù)法及其他金融法規(guī)，在集團范圍內(nèi)自主調(diào)劑銀行存款頭寸；成員企業(yè)按規(guī)定分別在結(jié)算中心設(shè)立基本賬戶，對外使用加蓋本單位負(fù)責(zé)人印鑒及財務(wù)專用章的各種銀行票據(jù)；會計業(yè)務(wù)不再實行一式兩份的憑證審核制度。總部同時規(guī)定：在集團內(nèi)部，資金只能縱向流動，不允許不通過結(jié)算中心調(diào)配而相互拆借的橫向流動。各單位未經(jīng)財務(wù)結(jié)算中心特別批準(zhǔn)，不得在中心以外保留銀行戶頭。財務(wù)管理中心對外代表集團統(tǒng)—向金融機構(gòu)辦理借貸手續(xù)，對內(nèi)統(tǒng)一向成員企業(yè)調(diào)配資金。

　　三、當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運行中存在的問題

　　1、小集團利益和部門利益的矛盾增大了工作阻力

　　企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司不愿置于集團的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，這些都影響了財務(wù)結(jié)算中心的正常運作，也影響到集團的整體利益。

　　2、貸款管理較弱導(dǎo)致財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢

　　財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔(dān)保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈、經(jīng)營狀況不好時，結(jié)算中心資金回籠十分困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至?xí)⒄麄€集團拖垮。

　　3、對結(jié)算中心的考核與評價存在困難

　　結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。目前大多數(shù)企業(yè)所實行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

　　四、完善集團財務(wù)結(jié)算中心的對策

　　1、制定嚴(yán)格的內(nèi)控制度，確定科學(xué)的管理體制

　　財務(wù)結(jié)算中心的資金管理活動，不僅要體現(xiàn)出效益性，而且要體現(xiàn)出規(guī)范性，規(guī)范性是效益性的基本前提。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度，貸款業(yè)務(wù)的申請、調(diào)度，對有關(guān)信息資料的收集、處理等。結(jié)算中心要與財務(wù)部門分離，對結(jié)算中心進(jìn)行獨立核算、單獨考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

　　2、強化財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實行風(fēng)險管理

　　對內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配是調(diào)動內(nèi)部單位加強資金管理的積極性，促進(jìn)公平競爭的前提條件。結(jié)算中心貸款的使用不能簡單根據(jù)內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的總目標(biāo)，體現(xiàn)集團的決策意圖。對資金暫時周轉(zhuǎn)困難但有一定發(fā)展前景的虧損企業(yè)也要給予一定的扶持資金，幫助其渡過難關(guān)。結(jié)算中心貸款管理中可以借鑒商業(yè)銀行的一些做法，根據(jù)借款單位的信用程序劃分信用等級，對信用等級好的企業(yè)內(nèi)部貸款期限可以適當(dāng)延長并給予優(yōu)惠利率，對信用等級差的企業(yè)內(nèi)部貸款要嚴(yán)加控制。同時嚴(yán)格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。

　　3、堅持對集團企業(yè)的全員管理

　　集團公司及其所屬企業(yè)的資金必須全部納入集團結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中閑置待用的資金全額存入財務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交單位資金使用計劃，由財務(wù)結(jié)算中心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用和調(diào)節(jié)，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的資金運營效益。

　　4、提高理財主體的素質(zhì)

　　集團財務(wù)結(jié)算中心不僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)該充分利用結(jié)算中心的信貸資源，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息。結(jié)算中心人員不僅要了解會計、財務(wù)方面的基本知識，而且要掌握信貸知識，不僅要會單個企業(yè)的靜態(tài)管理，而且要把握多個企業(yè)資金運作的多層次、多方位管理。

　　5、財務(wù)結(jié)算中心電算化的實施

　　企業(yè)結(jié)算中心能否發(fā)揮作用，還有賴于對它的規(guī)范管理和科學(xué)運作，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)算中心資金結(jié)算和管理的電算化，保證結(jié)算及時、準(zhǔn)確，對管理好結(jié)算中心十分重要。由于財務(wù)結(jié)算中心的運行機制完全仿效工商銀行的結(jié)算戶管理體制，因而其電算化要求有別于一般企業(yè)的會計核算。集團原有一套用友公司的財務(wù)核算及報表的局域網(wǎng)，為了實現(xiàn)結(jié)算中心的電子化，我們另架設(shè)了一套多用戶網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。該系統(tǒng)采用工行煙臺分行的軟硬件標(biāo)準(zhǔn)裝備，與商業(yè)銀行票據(jù)交換時間同步，一天兩次清算票據(jù)。在這上套多用戶網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，集團架設(shè)了多套終端機，分別用于記賬復(fù)核、查詢數(shù)據(jù)管理。在2000年底，集團對該系統(tǒng)進(jìn)行了全面升級，將操作平臺由Dos升級為Windows，軟件也采用了商業(yè)化的軟件，即新中大公司的結(jié)算中心財務(wù)管理軟件，從而為不斷加強結(jié)算中心管理提供了強有力的保證。至今，該系統(tǒng)已正常運行8年，集團下屬成員企業(yè)全部轉(zhuǎn)入該結(jié)算中心開戶，通過每天的日終處理，集團實現(xiàn)了對成員企業(yè)資金流量、存量及流向的實時監(jiān)控，全面了解集團每天的資金來源及運作情況，對大筆資金的進(jìn)出實現(xiàn)宏觀控制，真正做到管好資金、用活資金。

　　五、結(jié)語

　　以集團為主體的資金運作和財務(wù)管理是我國企業(yè)發(fā)展中的一個重要問題。集團財務(wù)結(jié)算中心的成立，對發(fā)揚集團整體優(yōu)勢，加強資金管理，提高經(jīng)濟效益都有著明顯的作用。但要辦好企業(yè)結(jié)算中心，我們還需正確定位，確定科學(xué)的管理體制；服務(wù)要嚴(yán)格限制在集團內(nèi)部；要堅持原則、嚴(yán)格管理，保證結(jié)算中心的良性運作；還需提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，簡化貸款手續(xù)，努力獲得成員企業(yè)的支持。只有這樣，集團財務(wù)結(jié)算中心才會成為更好地進(jìn)行集團資金調(diào)度、財務(wù)運作，進(jìn)而強化集團管理、提高經(jīng)濟效益的強有力的工具。

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