【摘要】 隨著內(nèi)部審計(jì)發(fā)展到戰(zhàn)略審計(jì)階段，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不能有效評(píng)價(jià)和引導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作，并促使其戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。本文以平衡計(jì)分卡模型為基礎(chǔ)，建立了基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型，并根據(jù)新時(shí)期內(nèi)部審計(jì)的特征進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男拚?

　　【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略導(dǎo)向；內(nèi)部審計(jì)；績(jī)效評(píng)價(jià)

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境迅速發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨著極大的不確定性，企業(yè)管理進(jìn)入了以戰(zhàn)略管理為主的時(shí)代。內(nèi)部審計(jì)作為確保受托責(zé)任有效履行的內(nèi)部控制機(jī)制，在組織中扮演著越來(lái)越重要的角色，企業(yè)管理重心的演變對(duì)其提出了新的要求和使命?；趦?nèi)部審計(jì)傳統(tǒng)角色而建立的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理時(shí)代內(nèi)部審計(jì)新的使命和角色，從而不能有效地引導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作與組織的整體戰(zhàn)略一致化。

　　一、戰(zhàn)略審計(jì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的挑戰(zhàn)

　　內(nèi)部審計(jì)從產(chǎn)生初期的財(cái)務(wù)審計(jì)階段到現(xiàn)代戰(zhàn)略審計(jì)階段，經(jīng)歷了緩慢的發(fā)展歷程。但是無(wú)論處于什么樣的階段，確保受托責(zé)任有效履行是內(nèi)部審計(jì)工作永恒的主題。內(nèi)部審計(jì)是確保內(nèi)部受托責(zé)任有效履行的一種內(nèi)部控制機(jī)制，它的不同發(fā)展階段體現(xiàn)了企業(yè)管理重心的變化和管理者對(duì)企業(yè)中不同受托責(zé)任的關(guān)注。反之，企業(yè)管理重心的演變也決定了企業(yè)管理者對(duì)內(nèi)部審計(jì)要求的改變。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的主流方式，戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的行動(dòng)指南，是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的核心軌跡，因此企業(yè)各方利益相關(guān)者主要關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中一系列受托責(zé)任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度為委托人謀求利益。這些變化對(duì)內(nèi)部審計(jì)提出了新的要求。內(nèi)部審計(jì)必須立足于企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)受托責(zé)任的履行進(jìn)行管理控制。因而內(nèi)部審計(jì)的職能范圍不斷拓展，以站在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，對(duì)薄弱環(huán)節(jié)提出改進(jìn)建議，并運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境改進(jìn)現(xiàn)有的程序，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值增值提供服務(wù)。

　　IIA在其1999年對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定義中指出：內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證與咨詢(xún)活動(dòng)，目的是為機(jī)構(gòu)增加價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)運(yùn)作效率。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制及治理程序進(jìn)行評(píng)估和改善，從而幫助機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一定義將內(nèi)部審計(jì)的對(duì)象由內(nèi)部控制擴(kuò)大到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理領(lǐng)域，是內(nèi)部審計(jì)職業(yè)界對(duì)企業(yè)管理重心轉(zhuǎn)移作出的及時(shí)反應(yīng)，內(nèi)部審計(jì)被推向了企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿和更高層次。外界因素的使然和內(nèi)部條件的成熟，使內(nèi)部審計(jì)逐漸進(jìn)入了戰(zhàn)略審計(jì)階段。

　　根據(jù)Stanley Alan Farmer (2004)的觀點(diǎn)，內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系必須符合以下三點(diǎn)：一是確保內(nèi)部審計(jì)遵守職業(yè)準(zhǔn)則；二是證明內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值；三是適應(yīng)全球環(huán)境的變化?，F(xiàn)有的基于內(nèi)部審計(jì)傳統(tǒng)角色和使命而建立的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不能體現(xiàn)新的使命和角色，不能有效評(píng)價(jià)和引導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作，促進(jìn)其戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。一方面，對(duì)于自身角色所發(fā)生的根本性改革和深遠(yuǎn)的變化，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)需要有一個(gè)衡量自身績(jī)效的框架來(lái)引導(dǎo)努力的方向，以將有限的審計(jì)資源投入到最有價(jià)值的領(lǐng)域。另一方面，面對(duì)外部環(huán)境的重大變化，管理當(dāng)局開(kāi)始審視傳統(tǒng)的組織管理模式，推動(dòng)了流程再造等管理創(chuàng)新。在流程重組的過(guò)程中，許多低附加值、對(duì)企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成沒(méi)有貢獻(xiàn)，不創(chuàng)造價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程紛紛被取消。在流程再造的過(guò)程中內(nèi)部審計(jì)是否得以生存和發(fā)展，取決于管理當(dāng)局對(duì)內(nèi)部審計(jì)價(jià)值貢獻(xiàn)的判斷。因此，在戰(zhàn)略審計(jì)階段，為了規(guī)范內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作，統(tǒng)一內(nèi)部審計(jì)部門(mén)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略，合理分配內(nèi)部審計(jì)資源，完善內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)機(jī)制，證明內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值，必須構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型。

　　二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的比較與選擇

　　選擇適合現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的特征，能夠體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，并且能夠有效提高內(nèi)部審計(jì)人員積極性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，必須遵循戰(zhàn)略性原則、體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)特征的原則、可操作性原則和成本效益原則。目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡記分卡是當(dāng)前管理理論和實(shí)踐中最為重要的三種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。它們?cè)趹?yīng)用于以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，各有其優(yōu)劣之處。

　　目標(biāo)管理是一種將企業(yè)的目標(biāo)分解為員工目標(biāo)的方法，作為一種先進(jìn)的績(jī)效管理方法，它有很多優(yōu)點(diǎn)，但是在評(píng)價(jià)現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的績(jī)效方面則有所欠缺，主要表現(xiàn)在：第一，目標(biāo)管理在期初將組織目標(biāo)分解為具體的個(gè)體目標(biāo)，缺乏應(yīng)變性?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜且多變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，因此，企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部審計(jì)也要基于企業(yè)的戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整自身的目標(biāo)；第二，目標(biāo)管理注重結(jié)果，而忽略了過(guò)程；第三，目標(biāo)管理注重短期目標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)的工作所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)具有長(zhǎng)期性，給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。短期目標(biāo)容易約束內(nèi)部審計(jì)工作，非但不能發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用，而且還會(huì)扭曲內(nèi)部審計(jì)的職能。

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)化的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，提煉對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有核心影響力的關(guān)鍵指標(biāo)，再通過(guò)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解，形成部門(mén)核心戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，有效傳遞了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，使部門(mén)和員工不僅知其然，而且知其所以然，從而實(shí)現(xiàn)部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系提供了一種管理的思路，但是在建立具體的績(jī)效指標(biāo)體系過(guò)程當(dāng)中，并沒(méi)有闡明具體的操作方法，以及如何分解企業(yè)的整體戰(zhàn)略。特別是對(duì)內(nèi)部審計(jì)這樣特殊的部門(mén)，從哪些維度來(lái)分解企業(yè)的戰(zhàn)略，指標(biāo)如何設(shè)定等問(wèn)題，具有很大的挑戰(zhàn)性。

　　平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建提供了切實(shí)可行的評(píng)價(jià)模型，并且克服了以往績(jī)效評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)，操作性強(qiáng)。它把企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施分解為四個(gè)方面來(lái)考核，即財(cái)務(wù)方面，客戶(hù)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面從不同的側(cè)重點(diǎn)綜合了驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)還在于，它可以應(yīng)用于業(yè)務(wù)單元和部門(mén)，使業(yè)務(wù)單元和部門(mén)的戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略保持一致，并且促進(jìn)業(yè)務(wù)單元之間、部門(mén)之間的戰(zhàn)略目標(biāo)的充分協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡作為有效的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，已經(jīng)被許多組織和部門(mén)廣泛運(yùn)用，但是在具體的操作過(guò)程中還存在一些實(shí)際的問(wèn)題。其原因除了組織本身的因素以外，平衡計(jì)分卡也有不足之處：首先，平衡計(jì)分卡基本模型中的財(cái)務(wù)維度是對(duì)組織或部門(mén)的成本和收益的衡量，在應(yīng)用于非盈利組織或部門(mén)績(jī)效的衡量時(shí)存在一定的難度；其次，平衡計(jì)分卡提供了組織或部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)的基本模型，但是并沒(méi)有詳細(xì)闡述如何制定各個(gè)維度的指標(biāo)體系；第三，平衡記分卡的戰(zhàn)略分解是一種自上而下的過(guò)程，忽視了員工對(duì)績(jī)效管理的參與作用，不能激發(fā)員工提高其績(jī)效的積極性。

　　根據(jù)以上的分析，三種績(jī)效評(píng)價(jià)方法都存在各自的優(yōu)勢(shì)以及不足。本文認(rèn)為，根據(jù)新時(shí)期內(nèi)部審計(jì)特征和每種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的特點(diǎn)，應(yīng)以平衡計(jì)分卡模型為依據(jù)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型結(jié)構(gòu)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和目標(biāo)管理為基本指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)模型結(jié)構(gòu)中每個(gè)維度的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　三、內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型的建立與修正

　　平衡計(jì)分卡是一種聚焦戰(zhàn)略的績(jī)效管理方法，它包括源自組織使命和戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。它從四個(gè)方面來(lái)反映組織或部門(mén)的戰(zhàn)略軌跡：財(cái)務(wù)方面，客戶(hù)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面。綜合這四個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)能夠有效的驅(qū)動(dòng)組織或部門(mén)的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有的研究中，已經(jīng)有人將平衡計(jì)分卡基本模型引入了內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)，從內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部審計(jì)流程、內(nèi)部審計(jì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)各個(gè)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)平衡計(jì)分卡基本模型如圖1所示。

　　平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，是將企業(yè)或部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃化為戰(zhàn)略行動(dòng)的工具。但是Kaplan 和Norton 發(fā)明的平衡計(jì)分卡并不能完全適用于任何一個(gè)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)。將平衡計(jì)分卡引入內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，必須結(jié)合內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的特征，才能真正的發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用。本文認(rèn)為，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)并不能合理反映內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的績(jī)效，因?yàn)椋菏紫葍?nèi)部審計(jì)部門(mén)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)服務(wù)于其它部門(mén)的獨(dú)立評(píng)價(jià)和咨詢(xún)部門(mén)，它對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的效益是通過(guò)其他多個(gè)部門(mén)的努力和配合而得以實(shí)現(xiàn)的，是間接的增值；第二，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)基于企業(yè)的戰(zhàn)略，關(guān)心的不僅僅是企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績(jī)，更關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，因此，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)產(chǎn)生的效益具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是直接、短期的業(yè)績(jī)，不符合內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的特征；第三，內(nèi)部審計(jì)很多時(shí)候扮演的是監(jiān)督的角色，對(duì)受托者產(chǎn)生一定的威懾作用，這個(gè)威懾作用可以減少成本費(fèi)用，提高生產(chǎn)率等，但是這些都是對(duì)企業(yè)隱性的價(jià)值增值，無(wú)法準(zhǔn)確的度量；最后，內(nèi)部審計(jì)貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的始終，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都留下了內(nèi)部審計(jì)的足跡，如果計(jì)量?jī)?nèi)部審計(jì)在每一個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的績(jī)效，這樣不符合成本效益原則。所以，在將平衡計(jì)分卡模型引入內(nèi)部審計(jì)部門(mén)時(shí)，必須對(duì)其加以修正。

　　內(nèi)部審計(jì)提供的產(chǎn)品是服務(wù)，所以接受內(nèi)部審計(jì)服務(wù)的客戶(hù)是評(píng)價(jià)內(nèi)部審計(jì)績(jī)效的重要維度。內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部的報(bào)告對(duì)象，即服務(wù)的客戶(hù)主要有審計(jì)委員會(huì)和高級(jí)管理層，外部的服務(wù)客戶(hù)主要有外部審計(jì)師。所以本文把內(nèi)部審計(jì)的客戶(hù)維度分解為董事會(huì)/審計(jì)委員會(huì)，高級(jí)管理層和外部審計(jì)師，去除內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)維度，保留內(nèi)部審計(jì)流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度，建立了修正的內(nèi)部審計(jì)平衡計(jì)分卡模型，如圖2所示。

　　四、內(nèi)部審計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)模型闡釋

　　內(nèi)部審計(jì)平衡計(jì)分卡模型為內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建提供了基本框架，它以?xún)?nèi)部審計(jì)部門(mén)特征為依據(jù)，是對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)戰(zhàn)略的分解，并告訴人們應(yīng)該從哪些方面來(lái)考慮內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的績(jī)效。

　?。ㄒ唬┒聲?huì)/審計(jì)委員會(huì)

　　戰(zhàn)略審計(jì)階段，內(nèi)部審計(jì)在公司治理過(guò)程中扮演著重要的角色，對(duì)降低股東、董事會(huì)、高級(jí)管理層之間的信息不對(duì)稱(chēng)發(fā)揮著重要的作用。代表著股東利益的董事會(huì)及其下屬審計(jì)委員會(huì)是內(nèi)部審計(jì)的主要客戶(hù)之一，他們需要內(nèi)部審計(jì)提供關(guān)于高級(jí)管理層職責(zé)履行情況的信息。內(nèi)部審計(jì)服務(wù)于董事會(huì)/審計(jì)委員會(huì)是完全站在股東利益立場(chǎng)上的，因此，內(nèi)部審計(jì)在這一維度的目標(biāo)是“我們?nèi)绾呜暙I(xiàn)于股東？”

　?。ǘ└呒?jí)管理層/被審計(jì)者

　　高級(jí)管理層既是內(nèi)部審計(jì)的審計(jì)對(duì)象又是內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)對(duì)象。當(dāng)內(nèi)部審計(jì)受托于董事會(huì)/審計(jì)委員會(huì)的時(shí)候，高級(jí)管理層就是被審計(jì)者，當(dāng)內(nèi)部審計(jì)受托于高級(jí)管理層而對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)或職能部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督并提出建設(shè)性意見(jiàn)的時(shí)候，高級(jí)管理層就是內(nèi)部審計(jì)的委托人。這個(gè)維度是內(nèi)部審計(jì)貢獻(xiàn)于企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面，內(nèi)部審計(jì)面臨著如何在高級(jí)管理層面前扮演好這兩個(gè)完全不同的角色，如何協(xié)調(diào)不同客戶(hù)之間關(guān)系的問(wèn)題。因此，這一維度內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)是：“為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的目的，我們?cè)诠芾韺?被審計(jì)者面前應(yīng)當(dāng)如何表現(xiàn)？”

　　（三）外部審計(jì)師

　　隨著內(nèi)部審計(jì)職能范圍的不斷拓展，層次不斷提升，來(lái)自?xún)?nèi)部和外部的綜合評(píng)價(jià)必將成為內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)主要趨勢(shì)。而選擇外部審計(jì)作為內(nèi)部審計(jì)績(jī)效的外部評(píng)價(jià)者具有多方面的優(yōu)勢(shì)。首先他們有共同的理論基礎(chǔ)。本文選擇外部審計(jì)師作為外部評(píng)價(jià)者，因?yàn)橥獠繉徲?jì)是確保企業(yè)外部受托責(zé)任有效履行的基礎(chǔ)，是構(gòu)建良好公司治理框架的重要保障，而戰(zhàn)略審計(jì)階段內(nèi)部審計(jì)的職能已經(jīng)上升到公司治理的層次，對(duì)受托責(zé)任監(jiān)督已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部延伸至企業(yè)外部。內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)有了共同的目標(biāo)和新的合作領(lǐng)域，利用外部審計(jì)評(píng)價(jià)內(nèi)部審計(jì)績(jī)效更加合理和專(zhuān)業(yè)。其次，對(duì)上市公司而言，外部審計(jì)為了節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用，希望能夠最大限度的利用內(nèi)部審計(jì)的工作成果，通過(guò)對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的評(píng)價(jià)來(lái)定奪對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作成果的利用程度；第三，外部審計(jì)師與內(nèi)部審計(jì)師沒(méi)有根本的利益沖突，所以外部審計(jì)師對(duì)內(nèi)部審計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)更為客觀、專(zhuān)業(yè)。在這個(gè)維度內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)是：“如何與外部審計(jì)師合作？

　?。ㄋ模﹥?nèi)部審計(jì)流程

　　內(nèi)部審計(jì)流程是內(nèi)部審計(jì)服務(wù)質(zhì)量的重要支撐，是內(nèi)部審計(jì)績(jī)效的“硬件”影響因素。如果沒(méi)有先進(jìn)的內(nèi)部審計(jì)流程，內(nèi)部審計(jì)的地位再高，獨(dú)立性再?gòu)?qiáng)也不可能產(chǎn)生高的績(jī)效。所以?xún)?nèi)部審計(jì)流程是內(nèi)部審計(jì)績(jī)效的基礎(chǔ)，這個(gè)維度內(nèi)部審計(jì)需要考慮的問(wèn)題是：“我們必須怎么做才能貢獻(xiàn)于企業(yè)的戰(zhàn)略？”

　　（五）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

　　內(nèi)部審計(jì)貢獻(xiàn)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，必須不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。企業(yè)所生存的環(huán)境千變?nèi)f化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略也要隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，對(duì)內(nèi)部審計(jì)的流程不斷提出新的挑戰(zhàn)。內(nèi)部審計(jì)流程的革新離不開(kāi)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。因此，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是內(nèi)部審計(jì)績(jī)效的深層驅(qū)動(dòng)因素，是基礎(chǔ)，沒(méi)有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，就不能有先進(jìn)的內(nèi)部審計(jì)流程，沒(méi)有先進(jìn)的內(nèi)部審計(jì)流程，就不能提供令人滿(mǎn)意的內(nèi)部審計(jì)服務(wù)，最終就不能促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增值。所以，內(nèi)部審計(jì)要貢獻(xiàn)于企業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略變化，就要考慮“如何持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力并創(chuàng)造價(jià)值？”

　　【主要參考文獻(xiàn)】

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