摘 要:成本計量模式存在著制造環(huán)節(jié)、價值鏈與商業(yè)模式三個視角的劃分,它們反映了不同成本效益對稱情形,三者間具有層次演進性。從成本與利潤的關(guān)系看,企業(yè)內(nèi)部就是成本計量,利潤則是市場角度的成本補償計量,企業(yè)機制就可以視為在有意義的領(lǐng)域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)應該是一個開放的以接納先進價值觀的信息綜合體。企業(yè)要獲得可持續(xù)競爭力就必須樹立科學的成本控制觀念。

　　關(guān)鍵詞:成本計量模式,成本控制機制,健康成本結(jié)構(gòu),可持續(xù)競爭力

　　成本控制的終極目標不是簡單的企業(yè)所有環(huán)節(jié)成本耗費的絕對降低,而是追求一定成本水平(約束條件)下的綜合效益最大,體現(xiàn)著一種均衡觀念。將這種均衡觀念延伸開來,就是基于成本的競爭模式不能僅拘泥于低成本策略。實際上傳統(tǒng)觀念的低成本策略與差異化經(jīng)營都只是極端的競爭策略安排或選擇,現(xiàn)實則是兩種策略在某種程度上的組合。然而,均衡觀念卻包含著不同層面的成本效益對稱情形,它們之間不是簡單的替代關(guān)系而是層次間的演進。也就是說,不同成本效益對稱情形代表著不同成本計量模式,它們之間有著層級劃分,體現(xiàn)著對成本形態(tài)認識上的深化及可持續(xù)性程度。成本計量模式可從制造環(huán)節(jié)、價值鏈與商業(yè)模式三個視角透視。

　　一、傳統(tǒng)成本控制特征:基于制造環(huán)節(jié)的視角

　　傳統(tǒng)制造視角的成本控制是與會計核算及其相關(guān)規(guī)范所構(gòu)造的語境相對應的,這種語境下企業(yè)真實成本體現(xiàn)著新企業(yè)會計準則中資產(chǎn)要素核算的全面性原則,但顯然不涉及那些沒有被納入的會計核算事項,而即使納入也僅表現(xiàn)為基于真實反映的會計記錄,并未進行效率分析,比如外部購入高成本、富余勞動力、負效生產(chǎn)裝置和不科學管理等等。另外,變更會計核算方法也會導致成本數(shù)據(jù)變化,但這種變化并不必然意味著成本控制水平的變化,比如企業(yè)成本核算由品種法轉(zhuǎn)為作業(yè)成本法而出現(xiàn)的成本數(shù)據(jù)變化,是由成本耗費在不同受益對象間的配置方式出現(xiàn)差異而導致的,但兩種核算方法的總耗費卻還是一樣的。因此,傳統(tǒng)制造視角的成本是一種特定真實耗費的描述。

　　傳統(tǒng)會計核算語境的特點是企業(yè)投入資源按照顯性資產(chǎn)確認入賬而產(chǎn)出結(jié)果表達為基于貨幣計量的財務報表綜合數(shù)據(jù),其信息含量又是簡單圍繞產(chǎn)品或服務的創(chuàng)利展開的。從理論上講,資產(chǎn)是一個被財務會計理論與實踐約束下的中間概念,所謂中間概念是指它僅僅是實物層面基于管理視角的不充分經(jīng)濟關(guān)系的物質(zhì)載體,其上一層面是制度性資本及其關(guān)系,下一層面是生產(chǎn)性可單獨辨認的能夠計量的單一資產(chǎn)或資產(chǎn)組。隨著資產(chǎn)概念越來越表現(xiàn)出經(jīng)濟學特征,諸如時間、風險等影響因素都開始通過資產(chǎn)計價而進入到成本范疇。

　　偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式?jīng)]有充分利用利益相關(guān)者關(guān)系來優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),而過分依賴規(guī)模、生產(chǎn)線等重資產(chǎn),制造體系單一,完全由企業(yè)自身來承擔成本耗費風險。實際上,制造的真實內(nèi)涵也是極其豐富的,不能簡單地囿于有形產(chǎn)品的加工,比如拉佐尼克(2007)闡述了英國制造業(yè)讓位于美國大規(guī)模制造體系而日本柔性制造體系又異軍突起的變遷過程中,車間并不是簡單的生產(chǎn)單元,而是企業(yè)競爭的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),體現(xiàn)著社會文化對企業(yè)制度演化的影響,車間里的勞資關(guān)系以及由此相關(guān)的技術(shù)路徑構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略與管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一種工藝和流程,其實是一種具有文化內(nèi)涵的制造之道,像日本汽車的低返修率就是日本人注重生活細節(jié)的自然體現(xiàn),這也就說明了美國福特公司不可能學習到豐田精益制造之“精神”。

　　概言之,傳統(tǒng)成本控制觀念還是企業(yè)內(nèi)部分工創(chuàng)造效率,并通過內(nèi)部組織過程挖掘生產(chǎn)率潛力,企業(yè)內(nèi)部行為定位于追求產(chǎn)品價值鏈上特定加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值, 成本作為企業(yè)內(nèi)部行為的后果,對其控制體現(xiàn)了如下特征:(1)分耗費環(huán)節(jié)并呈現(xiàn)出與利潤額的簡單線性負相關(guān)關(guān)系,短期利益導向明顯;(2)面臨良好資產(chǎn)負債表或利潤表的兩難選擇,成本耗費資本化或費用化實質(zhì)上是在進行未來對現(xiàn)在影響的預期安排;(3)強化數(shù)字游戲而弱化數(shù)字管理的趨勢,這主要表現(xiàn)為將成本控制手段建立在脫離具體而真實情境的會計賬戶核算上,沒有實現(xiàn)基于能力提升的現(xiàn)場化;(4)不具嵌入性的結(jié)構(gòu)化方法論,且各種方法之間呈現(xiàn)出“零和”博弈狀態(tài)。

　　二、傳統(tǒng)成本控制特征的演進:基于價值鏈的視角

　　從演進角度看,成本控制范疇開始由生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸至企業(yè)產(chǎn)品或服務的價值實現(xiàn)的全過程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想來直面中國制造的困境,這里的所謂6,包括產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營及終端零售,它們創(chuàng)造了90%的價值,而加工制造創(chuàng)造的價值為10%。全球化使產(chǎn)品價值鏈上最具價值部分正逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈條的品牌與技術(shù)集中,優(yōu)秀跨國公司幾乎在每一個產(chǎn)業(yè)鏈條上都是依靠品牌與技術(shù)優(yōu)勢占據(jù)最高位置,進而控制產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)。

　　蘋果第五代iPod播放器在美國市場總價值為299美元,共有451個部件,其生產(chǎn)價值在全球的分割如下:美國批發(fā)渠道商和零售商分享75美元,蘋果公司分享80美元;提供存儲硬盤的日本東芝公司分享73美元,東芝公司實際得19美元,因為硬盤的生產(chǎn)并不在日本境內(nèi)完成;顯示器由日本東芝的合資公司提供,分享生產(chǎn)價值20美元,但其生產(chǎn)也不在日本境內(nèi);芯片由美國公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韓國公司提供,分得1美元;最終產(chǎn)品的組裝在中國大陸(通過臺灣代理商)完成,分得的生產(chǎn)價值不到4美元,剩余的33美元則由其余的零部件生產(chǎn)商分割。

　　顯然,iPod產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)形成了完整的產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工體系,這種產(chǎn)品內(nèi)的生產(chǎn)分工體系使得以往在一個地方完成的產(chǎn)品,按照生產(chǎn)要素的全球生產(chǎn)成本不同而分成若干不同的模塊,每個生產(chǎn)模塊在全球范圍選擇在其生產(chǎn)成本最低的地方進行生產(chǎn),然后將這些零部件出口集中到一個地方進行組裝,組裝完成的最終產(chǎn)品再向世界各地的消費市場出口。這種基于產(chǎn)品生產(chǎn)要素全球生產(chǎn)成本不同而選擇在全球不同地區(qū)進行生產(chǎn)的新型產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工模式,使國際貿(mào)易從原來最終消費品的生產(chǎn)與交換,轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品內(nèi)的國際生產(chǎn)與產(chǎn)品零部件的國際交換。目前,美國蘋果公司已經(jīng)賣掉了自己的制造工廠,將產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)分包給全球各地的制造商,從而使蘋果公司成為“沒有工廠的制造企業(yè)”。這表明產(chǎn)品在很大程度上是通過市場交易出來的。

　　偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式開始向價值鏈的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變,發(fā)生該轉(zhuǎn)變的重要原因是生產(chǎn)的社會分工的變化,即從產(chǎn)業(yè)間分工向產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工、產(chǎn)品內(nèi)分工、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)或工序分工的演化,產(chǎn)品完全由自我組織生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式被打破,互利交換思想的企業(yè)間行為成為企業(yè)生產(chǎn)組織選擇的基本動因,企業(yè)價值鏈的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企業(yè)把注意力從內(nèi)部控制、流程再造轉(zhuǎn)移到企業(yè)聯(lián)盟,以發(fā)揮其借助信任來降低交易成本的優(yōu)勢,管理也由關(guān)注顯著生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)向被忽視的不顯著交易成本,而實際上企業(yè)自身生產(chǎn)成本原本就包含著上游間接交易成本。可以說,交易成本就是為生產(chǎn)分工而支付的價格。

　　企業(yè)間交易成本水平取決于企業(yè)價值鏈上各利益共同體間的定價機制,價值鏈管理的核心思想在于追求整體價值增值過程中通過定價機制而實現(xiàn)各利益相關(guān)者間的價值共享,企業(yè)價值鏈貫穿于自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間,任何企業(yè)都只是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的部分。在價值鏈的定價機制中,除了基于信任的溝通外,還需要建立科學的績效計量與激勵機制,就是要由系列相關(guān)企業(yè)集體創(chuàng)造一類市場秩序。這表明現(xiàn)代企業(yè)不能局限于自身內(nèi)部單純自我協(xié)同化的成長,而應置身于整個價值鏈上的協(xié)作。從價值鏈的視角看,集體適應環(huán)境是先進做法。 傳統(tǒng)成本控制開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步與企業(yè)價值鏈相融合,盡管在融合形態(tài)上存在著縱向一體化、橫向一體化與兩者綜合的三類模式,但核心理念還是產(chǎn)品視角的一體化問題,由此基于價值鏈的成本管理基本程序包括了事前的預測、決策,事中的計劃、控制與核算,以及事后的分析與考核三個階段。三階段成本管理極大地拓展了基于制造環(huán)節(jié)的成本控制,尤其是事前的預測與決策初步引入市場定價機制(或稱市場定位),比如目標成本的確定,但市場組織與企業(yè)組織簡單兩分法的傳統(tǒng)觀念使得市場定價機制并不能夠完整地體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部定價機制上。

　　三、現(xiàn)代成本控制機制:基于商業(yè)模式的視角

　　將企業(yè)定位于市場經(jīng)濟活動主體并作為復雜價值鏈上分工與合作的研究對象仍然屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)管理范式,價值鏈最為核心的特征仍停留在傳統(tǒng)以產(chǎn)品生產(chǎn)與交付為核心的供應鏈上,所有元素都是標準化或者說用途明確,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也著眼于實物資本及技術(shù)等的有效配置而設(shè)置,人的價值實現(xiàn)也是在配合物的價值實現(xiàn)過程中體現(xiàn)出來的,沒有實現(xiàn)專業(yè)人才自由移動并像零部件一樣可以被自由組合,以形成市場競爭、企業(yè)組織目標與個人行為目標三者在較大程度上的“共贏”局面。隨著網(wǎng)絡(luò)性組織等更具創(chuàng)新性的管理理念和方式的出現(xiàn),市場經(jīng)濟活動主體演變?yōu)榉羌兇馄髽I(yè)內(nèi)部或企業(yè)間關(guān)系,企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)交互作用成為企業(yè)發(fā)展的動力源泉,集決策與執(zhí)行為一體的新企業(yè)基本單元便被提及,比如海爾的戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU);IBM公司全球整合生產(chǎn)和價值支付理念中的專業(yè)市場配置及相應的“人才供應鏈&rdquo1473等等。

　　不恰當?shù)某杀緦ο筮x取是低效率成本控制的開始。企業(yè)表面層次是生產(chǎn)要素的集合體,深層次在于企業(yè)是一種管理性組織,而最根本之處則在于特定所有權(quán)結(jié)構(gòu)下的契約安排,即企業(yè)本質(zhì),通常被描述為一系列使資本最大化的增值機制(或契約組合),體現(xiàn)為不完備要素使用權(quán)資本化交易合約的履行過程,從價值角度就是指財務資本、人力資本、組織資本與社會資本的不完全契約組合,其中由最有權(quán)威地位的資本主體決定著企業(yè)所有權(quán)制度安排,傳統(tǒng)上是假設(shè)財務資本具有絕對權(quán)威性進而決定了企業(yè)所有權(quán)制度安排。

　　四類資本納入會計核算體系的程度取決于企業(yè)會計準則所定義的資產(chǎn)概念的范疇,進而是成本范疇,顯然,現(xiàn)階段財務資本是成本范疇的絕對核心。人力資本成本并不是全部納入了成本范疇,而即使納入部分也因為人力資本與財務資本之間權(quán)利的不完全平等而得不到充分反映,組織資本與社會資本更是由于其存在的無實體性而被傳統(tǒng)財務會計理論所舍棄。這也就意味著傳統(tǒng)財務會計尚沒有完全實現(xiàn)“合理損耗”的真實反映,未建立起資源生產(chǎn)率框架下的成本控制。也就是說,企業(yè)本質(zhì)從根本上決定了企業(yè)成本應有水平及控制方向。

　　描述企業(yè)本質(zhì)的資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系體現(xiàn)著所有權(quán)安排,而商業(yè)模式則是企業(yè)管理層獨有市場價值與核心競爭力的具體體現(xiàn)。資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)并以董事會來行使資本意志,企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其運營形成了企業(yè)經(jīng)營權(quán)結(jié)構(gòu)并以企業(yè)經(jīng)理層來實現(xiàn)總體運行效率?？梢?企業(yè)商業(yè)模式是兩者的聯(lián)結(jié),其向上的導向為資本逐利性,向下的依托就是企業(yè)經(jīng)營語系,商業(yè)模式是一個聯(lián)結(jié)資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系與企業(yè)經(jīng)營語系的中間概念。

　　商業(yè)模式展現(xiàn)了一個企業(yè)賴以創(chuàng)造和出售價值的關(guān)系和要素。比如區(qū)別于單純企業(yè)外包活動中外包業(yè)務承接者僅僅是與作為第二方的企業(yè)發(fā)生的交易, 可以通過發(fā)現(xiàn)作為第一方的顧客與作為第三方的外包業(yè)務承接者之間的戰(zhàn)略利益關(guān)系,以形成第一方的顧客、第二方的企業(yè)與第三方的外包承接者的關(guān)聯(lián)關(guān)系,最終實現(xiàn)顧客成本下降、產(chǎn)品與服務質(zhì)量上升與企業(yè)成本下降的多贏結(jié)果。企業(yè)成本會隨著企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變而在成本結(jié)構(gòu)及成本水平上發(fā)生相應的變化。

　　真正意義的制造水平衡量涉及到兩個方面:其一是投入角度的全要素生產(chǎn)率問題,其二是單位資本所創(chuàng)造的產(chǎn)出。企業(yè)效益狀況就是要在創(chuàng)造的增加值與投入成本間的均衡分析,這種均衡體現(xiàn)著成本控制與企業(yè)資本價值創(chuàng)造間的內(nèi)在關(guān)系。從這個角度看,現(xiàn)代成本控制機制是依托于企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的,是突破企業(yè)成本與市場價格之間界限的新機制,其功能表現(xiàn)在成本控制與企業(yè)市場價值間有效的線性關(guān)系,能夠與企業(yè)市場價值建立最為直接的線性關(guān)系的管理行為具有市場溢價功效。

　　成本一定是開放的系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部資源不是自我假象化的配置過程,而是以市場化標準來確定企業(yè)內(nèi)部成本控制標準并由此形成新企業(yè)內(nèi)部成本流程, 新企業(yè)內(nèi)部成本流程要構(gòu)筑在企業(yè)可持續(xù)盈利的行為范式上,這樣才能滿足業(yè)務隨市場變化而變化的新型商業(yè)競爭。海爾集團2009年初提出從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為制造服務型企業(yè)直至營銷型企業(yè),這意味著海爾將逐步擺脫從家電研發(fā)、生產(chǎn)到渠道銷售品牌的垂直整合的舊的價值鏈模式,而將專注于研發(fā)、品牌經(jīng)營和渠道服務的營銷型商業(yè)模式。從“日事日畢,日清日高”的OEC,到1998年開始的SST機制,至2008年集團全面推行SBU,及至“人單合一,速決速勝”的提出和今天正在建立的“人、單、酬”賬戶機制,都是力求每位員工的行為受強烈內(nèi)在需求驅(qū)使,控制方式由技術(shù)觀念上升到制度觀念直至形成企業(yè)全員的自然行為習慣,最終實現(xiàn)自我控制。

　　構(gòu)建企業(yè)本質(zhì)、企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)經(jīng)營語系三者之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系就是在表明,成本決定機制的起點在于構(gòu)成企業(yè)組織的要素資本的有機構(gòu)成、運營及激勵與約束等整體過程,完整的成本水平判斷就應該是一個沿著這三個層面逐漸深化的過程,成本控制也就是與這一深化過程相匹配的動態(tài)機制,該動態(tài)機制應包括的基本構(gòu)成要素為:(1)以生產(chǎn)方式再造與企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)系確定成本控制導向;(2)以企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)來界定成本控制邊界;(3)以支持企業(yè)可持續(xù)的盈利實現(xiàn)為成本控制目標;(4)以控制與核算相對稱的賬戶機制作為成本控制基礎(chǔ);(5)以基于人的組織創(chuàng)新的管理創(chuàng)新來支撐成本控制創(chuàng)新;(6)以基于能力提升的現(xiàn)場化作為成本控制評價基準;(7)以成本控制信息化來提升成本控制能力。

　　四、企業(yè)成本控制機制研究

　　如果企業(yè)僅僅具有單純的加工制造職能,則工廠化的成本控制就足夠了,而一旦將制造環(huán)節(jié)置于價值鏈之下,則成本目標就是利益相關(guān)者各方的總成本減少而不是成本的再分攤與轉(zhuǎn)嫁,若將企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)本質(zhì)進行融合,體現(xiàn)資本意志的公司戰(zhàn)略對商業(yè)模式所設(shè)定的資產(chǎn)運營方式施加影響,公司治理效率與資產(chǎn)運營效率就具有了高度相關(guān)性,由此成本控制便具有了機制設(shè)計的涵義,激勵與約束的制度性更強。

　　成本計量模式反映了企業(yè)特定基因,不同企業(yè)存在著差異的價值形成與成本耗費的對稱狀態(tài),而企業(yè)成本控制機制就是要對稱地權(quán)衡與描述企業(yè)價值增值過程。企業(yè)價值增值過程的變化通常意味著價值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)型,成本控制機制很可能面臨著重構(gòu)問題。以聯(lián)想為例,從歷史角度看其將“貿(mào)工技”作為戰(zhàn)略起點是正確的,隨之構(gòu)建了以渠道為核心的交易型業(yè)務模式,2003年左右在中國市場又開展了關(guān)系型業(yè)務模式,雙模式運營在中國成為了現(xiàn)實。2005年耗資12.5億美元實現(xiàn)對IBM個人電腦業(yè)務并購而擁有了國際化品牌、渠道與高管。

　　從中國市場的雙模式來看,關(guān)系型業(yè)務模式通常需要企業(yè)組建團隊和客戶直接溝通并通過相對高成本的單元生產(chǎn)方式來滿足商用客戶在靈活性上的要求;交易型業(yè)務模式則是要面對需求高標準化而價格敏感的消費類客戶,企業(yè)通常以低成本的大規(guī)模生產(chǎn)運營來應對。顯然,商用市場和消費市場的運行規(guī)則截然不同。聯(lián)想在確立雙模式前全面致力于消費型業(yè)務,以低成本生產(chǎn)、渠道耕耘來領(lǐng)先個人和中小企業(yè)用戶市場。利用既定資源將兩類市場同時做到PC行業(yè)邊界線上幾乎是不可能完成的,而聯(lián)想將其變成了現(xiàn)實(陳宏等,2009)。從文化整合角度看,聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后,IBM文化很快就被戴爾加聯(lián)想的結(jié)合推到了邊緣,而聯(lián)想文化與戴爾文化間的分歧卻似乎又沒有結(jié)束的跡象,聯(lián)想在IBM、戴爾和自身文化中掙扎。這是聯(lián)想成為全球企業(yè)面對全球市場的最大挑戰(zhàn)。 中國市場雙模式的成功堅定了聯(lián)想深化該模式并在全球拓展交易型業(yè)務戰(zhàn)略的思路,然而,從中國市場到全球市場所引發(fā)的文化沖突表明,企業(yè)“向上”延伸意味著不同消費環(huán)境下不同消費者有著不同的消費(認同)理念,最終決定因素又是消費者所在國家的獨特文化、獨特階層結(jié)構(gòu)乃至消費習慣,它們共同構(gòu)成了消費者生活方式。也就是說,消費群體(顧客資本)發(fā)生變化后,必須以此為起點進行“倒算”直至產(chǎn)品最初起點,依此過程進行總體最優(yōu)化制度安排才可能滿足消費群體的需求。

　　具有競爭優(yōu)勢企業(yè)的成本要素是與市場戰(zhàn)略定位準確配稱的,即企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與市場競爭結(jié)構(gòu)間存在較小程度的差別或沒有背離。辯證地看待成本與利潤的關(guān)系,可以認為企業(yè)內(nèi)部就是成本計量,而利潤則是市場角度的成本補償計量,企業(yè)內(nèi)部成本耗費并不必然帶來外部市場的良好表現(xiàn), 只有與外部市場匹配的內(nèi)部成本耗費才是應該的,也可以說,能讓資源得到有效利用的成本必然是市場競爭的結(jié)果。從這個角度可以說設(shè)計企業(yè)機制就是在有意義的領(lǐng)域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。

　　匹配的成本耗費與市場反應通常被描述為企業(yè)的盈利模式,包括了收益模式、成本結(jié)構(gòu)、利潤模式與資源利用能力四部分。這四部分內(nèi)容又有各自的組成要素,比如收益模式的核心內(nèi)容是營業(yè)收入的取得,其中價格描述了企業(yè)產(chǎn)品滿足客戶價值的程度,而數(shù)量又是重要的影響因素,該因素則包括了市場規(guī)模、交易規(guī)模、購買頻率、附加性產(chǎn)品銷量等;資源利用能力則應該從企業(yè)關(guān)鍵資源及關(guān)鍵流程角度進行分析(約翰遜 等,2008)。企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)應該是一個開放的接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產(chǎn)過程的技術(shù)層面、消費流程的藝術(shù)層面及企業(yè)整體文化體系的文化層面的評判。

　　“只要中國人做了,其他人就不要做了!”是先前中國制造業(yè)的生動寫照,而“生產(chǎn)快死,停產(chǎn)等死”卻是當今制造業(yè)的窘狀,越來越多的中國企業(yè)陷入了“低成本”魔咒,中國制造業(yè)“過冬”策略也被從多角度提出,成本控制便是其中之一,但總體上還是囿于成本費用額與利潤額兩者間簡單線性負相關(guān)性傳統(tǒng)理念,即不惜一切代價絕對地削減成本以保持一定的利潤水平。據(jù)太和顧問最新的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,公司采用的成本控制途徑主要是:優(yōu)化業(yè)務流程(75%);減少日常營運開支 (75%);強化采購成本控制(64.8%);減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模(35.2%);削減與人力資源相關(guān)的投入(27.3%);減少銷售中的費用 (27.3%);采用外包(13.6%)及推遲或減少研發(fā)投入(6.8%)(吳曉燕,2008)。顯然,這些成本控制措施有立竿見影的實施效果。但不能忽視要實現(xiàn)成本控制的短期效應與長期效率的均衡,比如不能以成本控制為借口而削減必要的甚至是決定企業(yè)未來戰(zhàn)略的必然支出。

　　“過冬”要顧及企業(yè)從機遇性增長方式向機制性增長方式轉(zhuǎn)變,企業(yè)應構(gòu)建完整的發(fā)展鏈,要在對原先被我們認為具有競爭力的先進生產(chǎn)方式的重新認識上,實現(xiàn)從生產(chǎn)要素紅利向機制紅利的轉(zhuǎn)變。這就需要改變?nèi)曛袊虡I(yè)史所遵循的“路徑依賴”,而消除那部分內(nèi)生性“冬天”就是在開辟“藍海”。在下一個三十年里,中國企業(yè)要獲得可持續(xù)競爭力就必須樹立科學的成本控制觀念,將構(gòu)建于工廠邏輯的成本控制改造為基于企業(yè)本質(zhì)基礎(chǔ)上的商業(yè)模式下的成本控制機制,以謀求在更高級次上取得更大價值。

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