【摘要】本文結(jié)合新《企業(yè)財務(wù)通則》和《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》對企業(yè)建立財務(wù)預(yù)算管理制度的要求，通過對全面預(yù)算管理內(nèi)涵及其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系等進(jìn)行分析，提出了構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度的思路。

　　針對企業(yè)預(yù)算管理問題，國家有關(guān)主管部門近期先后出臺了一系列制度予以強(qiáng)化。一是2006年底，財政部頒布新《企業(yè)財務(wù)通則》，明確提出了企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)；二是2007年5月國務(wù)院國資委下發(fā)《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，對中央企業(yè)開展全面預(yù)算管理提出了系統(tǒng)的要求。那么，對企業(yè)集團(tuán)這一特定經(jīng)濟(jì)組織而言，如何通過實(shí)施全面預(yù)算管理，以資本為紐帶，有效整合和配置集團(tuán)各成員企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略？筆者對新制度的解讀如下：

　　一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

　?。ㄒ唬┬轮贫葘ζ髽I(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確界定

　　《企業(yè)財務(wù)通則》第十一條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務(wù)目標(biāo)的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、收益分配、重組清算等財務(wù)活動，實(shí)施全面預(yù)算管理。” 《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》第三、四條指出：“企業(yè)財務(wù)預(yù)算實(shí)質(zhì)是企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動”，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度……推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理”。

　　可見，預(yù)算就是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，在財務(wù)預(yù)測、決策基礎(chǔ)上，利用價值形式對未來一定期間的財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排，以明確財務(wù)目標(biāo)，落實(shí)財務(wù)管理措施，并提供財務(wù)激勵和約束標(biāo)準(zhǔn)的一種管理手段。換言之，全面預(yù)算的根本目的是明確企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，對各種資源進(jìn)行分配、控制和考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　?。ǘ┤骖A(yù)算管理的特點(diǎn)

　　全面預(yù)算管理核心在于“全面”二字，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。

　　1.“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動

　　包括兩層含義：一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，建立全員的“成本”、“效益”意識；另一層含義是企業(yè)資源在各單位之間的一個有效協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程，通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各單位的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比， 分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。

　　2.“全額”是指預(yù)算金額的總體性

　　企業(yè)預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。

　　3.“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化

　　預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理和會計信息系統(tǒng)密切配合，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會計信息系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算中的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期的計劃順利進(jìn)行。

　　二、實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和績效考核被統(tǒng)稱為現(xiàn)代企業(yè)管理的三駕馬車。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)未來發(fā)展的方向和總體目標(biāo)；全面預(yù)算管理明確了企業(yè)在年度內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的具體措施，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案；績效考核主要是對企業(yè)所屬分、子公司和各部門、單位以及員工完成全面預(yù)算情況進(jìn)行考核和綜合評價，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的手段和方法。

　　通過對新《企業(yè)財務(wù)通則》和《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》的分析可知，企業(yè)預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的方法，是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。從本質(zhì)上講，預(yù)算本身并不是最終目的，它是通過企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理與控制機(jī)制，充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，以現(xiàn)金流為核心，對資金籌集、資產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、收益分配等財務(wù)活動實(shí)施全面預(yù)算管理，使決策更加符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，能夠增強(qiáng)預(yù)算的約束力。

　?。ǘ┢髽I(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

　　多級法人是企業(yè)集團(tuán)的一個重要特征。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的約束，在很多政策和管理模式的選擇上，成員企業(yè)要受到母公司的控制與引導(dǎo)。同時按照我國對大型企業(yè)“集團(tuán)公司應(yīng)該成為重大問題決策中心、資產(chǎn)財務(wù)管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務(wù)，管人事……” 的職能定位，從本質(zhì)上講，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略性管理體系，或者說是預(yù)算戰(zhàn)略，它既要考慮企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)規(guī)劃，同時還要作為近期發(fā)展指南指導(dǎo)公司經(jīng)營。全面預(yù)算管理成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，主要基于以下因素：

　　1.全面預(yù)算管理為企業(yè)集團(tuán)建立資源共享機(jī)制，有效實(shí)現(xiàn)資源要素的價值轉(zhuǎn)移提供了堅實(shí)的平臺。企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢培育不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量和質(zhì)量，而且取決于對資源的開發(fā)、配置效率。資源共享是企業(yè)集團(tuán)的一種“獨(dú)特的核心能力”，是企業(yè)集團(tuán)在競爭性市場上提高競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造價值的重要手段。集團(tuán)總部通過全面預(yù)算管理，實(shí)施資源共享機(jī)制的運(yùn)作，解決局部資源的稀缺性，對資源重新進(jìn)行優(yōu)化整合，從而發(fā)揮資源整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了資源的價值創(chuàng)造，可以取得“整體大于各部分之和”的經(jīng)濟(jì)效果。

　　2.全面預(yù)算管理有利于解決企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。 由于集團(tuán)投資者與代理經(jīng)營者之間存在目標(biāo)差異和信息不對稱等原因，投資者很難監(jiān)控經(jīng)營者的行為。經(jīng)營者利用其職權(quán)，進(jìn)行惡意代理、無責(zé)任代理和尋租活動，會使集團(tuán)公司承擔(dān)高代理成本、造成低代理效率。導(dǎo)入全面預(yù)算，以預(yù)算方式建立委托——代理的契約關(guān)系，并通過預(yù)算執(zhí)行和考核來評價代理業(yè)績，有助于減少代理成本，提高代理效率。

　　3.全面預(yù)算管理為出資人對成員企業(yè)實(shí)施合理、有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)。全面預(yù)算管理為出資人提供了進(jìn)行合理、有效監(jiān)督的平臺，有利于出資人履行職責(zé)，做到有所為有所不為，也有利于對經(jīng)營者業(yè)績的評價、考核和獎懲。

　　三、構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理應(yīng)解決的幾個核心問題

　　從理論上講，預(yù)算與戰(zhàn)略關(guān)系密切，但實(shí)踐表明，多數(shù)企業(yè)所采用的傳統(tǒng)預(yù)算往往缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，不能致力于企業(yè)價值創(chuàng)造和核心競爭力的培育。構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，必須有效解決影響戰(zhàn)略和預(yù)算管理相互連接的一些關(guān)鍵問題，即如何將企業(yè)戰(zhàn)略計劃分解為循序漸進(jìn)的年度預(yù)算，戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素如何影響預(yù)算中資源分配的優(yōu)先順序以及戰(zhàn)略收益和短期財務(wù)收益是否存在矛盾，應(yīng)如何在預(yù)算中解決等等。圍繞戰(zhàn)略這一核心，企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)做以下方面的改進(jìn)：

　?。ㄒ唬?shí)施戰(zhàn)略保障型的預(yù)算制度

　　在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，預(yù)算管理是分層的。戰(zhàn)略保障性預(yù)算制度應(yīng)包括兩個層次，第一個層次是以《公司法》和《公司章程》中規(guī)定的公司智力結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，主要規(guī)范股東大會、董事會、總經(jīng)理在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)分配問題，這一層級制度的主要目的是保障預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；第二層次是以企業(yè)經(jīng)營的管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，主要規(guī)范經(jīng)營范圍的預(yù)權(quán)責(zé)關(guān)系，這一層次制度的目的是保障既定預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行。

　?。ǘ┐_立互動一致的企業(yè)戰(zhàn)略——預(yù)算管理程序

　　致使傳統(tǒng)預(yù)算脫離戰(zhàn)略的一個主要原因是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)和編制預(yù)算時，沒有保持組織、人員、過程上的一致性。沒有預(yù)算的支持，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就無法付諸實(shí)際?；拥钠髽I(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理程序應(yīng)包括：

　　1.確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。在確定戰(zhàn)略時常用的方法就是進(jìn)行價值鏈分析，通過價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)可以利用價值鏈分析的結(jié)果在經(jīng)營信息、經(jīng)營動因和戰(zhàn)略、預(yù)算間建立起必要的橋梁。

　　2.明確關(guān)鍵成功因素及其相應(yīng)的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素是促成戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，明確了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素之后，從日常經(jīng)營的努力到戰(zhàn)略的成功就變成了一個自然的過程。

　　3.分配資源。根據(jù)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素所需的財力和人力進(jìn)行財務(wù)資源和人力資源的分配。這與傳統(tǒng)預(yù)算程序剛好相反。傳統(tǒng)預(yù)算是根據(jù)預(yù)算來確定需要，企業(yè)在編制預(yù)算時，以上年會計報表為基礎(chǔ)按比例進(jìn)行修改，提出今年的預(yù)算指標(biāo)和從事的活動，以這種出發(fā)點(diǎn)作為預(yù)算編制的起點(diǎn)，很難真正起到全面預(yù)算管理應(yīng)起的作用；而戰(zhàn)略預(yù)算是根據(jù)戰(zhàn)略需要來分配資源，保障資源供給,即預(yù)算編制的起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動和措施，從而明確為達(dá)到這些目標(biāo)、從事這些活動需要什么資源和多少資源。可以說，全面預(yù)算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。

　　4.確定預(yù)算的目標(biāo)體系和報告體系。根據(jù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素和衡量指標(biāo)來確定多維的預(yù)算目標(biāo)（包括財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)）和報告體系，并建立短期性的目標(biāo)值，用以表示組織沿著所選擇的戰(zhàn)略道路所取得的進(jìn)展。

　　5.監(jiān)督實(shí)施和提供反饋信息，據(jù)以修正年度預(yù)算或戰(zhàn)略計劃。通過滾動預(yù)算系統(tǒng)，根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)實(shí)際業(yè)績對戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視和調(diào)整，并編制新的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算強(qiáng)調(diào)預(yù)算差異信息的業(yè)績控制與評價功能；而在以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算系統(tǒng)中，反饋信息更重視對戰(zhàn)略和預(yù)算計劃本身的評價和修正。

　　(三)不斷健全與維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部市場的建設(shè)

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場被視為集團(tuán)成員之間共享資源，促進(jìn)內(nèi)部資源高效配置的交易平臺，是實(shí)現(xiàn)資源共享的橋梁和紐帶。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部市場是一個介于計劃性管理和市場化運(yùn)作的、受一定保護(hù)的不完全競爭市場，是以企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo)并有效實(shí)現(xiàn)資源共享的一個“準(zhǔn)市場機(jī)制”。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在集團(tuán)總部調(diào)控下，不斷建立與完善內(nèi)部市場建設(shè)。通過合理界定內(nèi)部市場的業(yè)務(wù)范圍、適時調(diào)整內(nèi)部市場的市場化程度，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部市場化程度與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段相適應(yīng)，通過規(guī)范內(nèi)部市場的采購與銷售行為，建立、完善資源分配體制，促進(jìn)內(nèi)部資源高效地配置。

　　當(dāng)然，企業(yè)預(yù)算管理沒有唯一的最佳模式，它是相對與戰(zhàn)略而權(quán)變的。由于不同的企業(yè)一般來說是在不同的戰(zhàn)略背景下運(yùn)行的，為了使戰(zhàn)略得到更有效的執(zhí)行，不同的戰(zhàn)略需要不同的任務(wù)優(yōu)先、不同的關(guān)鍵成功因素、不同的技巧和行為。在預(yù)算系統(tǒng)的建立與執(zhí)行過程中，企業(yè)始終關(guān)心的問題應(yīng)該是預(yù)算所誘發(fā)的行為是否與其戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。