中國聯(lián)通按薩班斯法案404條款的要求把內(nèi)控的調(diào)子定得很高，主要是公司治理的需要，因為中國聯(lián)通既是境外上市公司又是境內(nèi)上市公司。這兩個層面的上市公司都需要建立內(nèi)部控制制度，以滿足境內(nèi)、境外上市公司監(jiān)管法規(guī)的要求，維護投資者的利益和公司誠信。

　　薩班斯法案對在美國上市的公司有很強的約束力，它既有實質(zhì)性的要求，又有改善內(nèi)部控制環(huán)境的員工素質(zhì)和道德規(guī)范要求。實質(zhì)性的要求，即建立信息披露的控制程序，體現(xiàn)在薩班斯法案302條款中。中國聯(lián)通在2003年就已經(jīng)開始貫徹302條款，建立一套完整的流程。而達到302條款要求的關(guān)鍵是要做好基礎(chǔ)工作，在對外披露信息文件的形成過程中就建立起一種責任制度，形成行動上的監(jiān)督。這種監(jiān)督不是上級對下級的考核，而完全是由會計信息產(chǎn)生和報告單位自己發(fā)表的一個“聲明書”，承諾提交的會計信息真實、完整。這程保證了下級提供的會計報表、每個報表項目所對應(yīng)的會計記錄以及會計記錄所對應(yīng)的相關(guān)經(jīng)濟活動都是真實可靠的、是經(jīng)過層層核對的。到了總部之后，會經(jīng)過一個包括CFO在內(nèi)的信息披露審核委員會審核、討論。只有建立了這一程序和責任體系才符合薩班斯法案302、404條款要求。通過履行信息披露程序，最大限度控制會計信息的錯誤和舞弊行為，提高投資者的投資信心和會計信息的可信度。

　　事前的準備

　　中國聯(lián)通從2003年年底開始準備按照404條款完善公司的內(nèi)部控制制度。首先是梳理會計政策、業(yè)務(wù)流程和揭示風險。按照404條款建立內(nèi)控體系要符合境外的會計準則，而我們一直都是按照中國國內(nèi)的會計法、會計準則和會計制度來做的，他們之間的差異需要調(diào)整。比如，負債單位利息支出資本化和費用化的界線，國內(nèi)要求以特定的借款用途用于特定投資項目來界定，在達到預(yù)定可使用狀態(tài)前可以進行資本化。而香港和美國是按照實質(zhì)性判斷，無論用于固定資產(chǎn)投資的資金來源于投資項目貸款還是流動資金貸款或其他帶息負債，只要用于這個項目的投資所產(chǎn)生的資金成本就應(yīng)當由該項目來承擔。

　　第二是轉(zhuǎn)變觀念，從另一個角度說就是對內(nèi)控評價或認定標準的認識。過去我們大都依賴紅頭文件，但是紅頭文件的指示和要求都很原則，由于執(zhí)行單位或執(zhí)行人的理解差異，會有很大的靈活“空間”，企業(yè)操作起來就沒有了標準。如強調(diào)“加強物資管理”，過去紅頭文件很少規(guī)定怎么管理？管理到什么樣程度？而按照內(nèi)控的要求，第一，需要明確建立庫管制度，規(guī)定采購、驗收、保管、出庫、損失估計、財產(chǎn)安全和盤點、報告、對賬等程序規(guī)范；第二，要合理儲備物資，這就要確定物資的最高儲備限額和最低儲備定額，既要避免積壓、跌價風險，又要保證供應(yīng)。這就具體到了標準上。

　　從2004年開始，中國聯(lián)通按照COSO框架的要求完善公司的內(nèi)部控制制度。雖然由于聯(lián)通在海外上市，建立的內(nèi)部控制制度必須符合COSO框架的要求，但我們這么做不僅僅是外部的要求，從企業(yè)自我發(fā)展來說也是非常迫切和必要的。一方面，圍繞防范達致經(jīng)營效果和效率、財務(wù)報告真實性、遵從法律法規(guī)三個目標的各類風險為目的，在控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息與溝通和監(jiān)督五個方面建立一套滲透所有業(yè)務(wù)和場所的內(nèi)部控制制度和管控機制；另一方面，要改變國有企業(yè)對風險管理的認識和管理者態(tài)度，建立和維護的是一套有效的內(nèi)控制度和執(zhí)行程序及分散的控制責任體系，而不是僅靠領(lǐng)導講話和指示作為經(jīng)濟活動的管理標準和工作規(guī)則。當然首先要設(shè)定內(nèi)控制度建設(shè)目標，進而形成方案。目標包括階段工作內(nèi)容、完成成果和時限。方案是經(jīng)過獨立董事、審計委員會審批的，并聘請一家境外咨詢機構(gòu)提供咨詢。

　　聯(lián)通審計委員會的獨立董事們曾要求我們聘請境外的審計機構(gòu)不定期設(shè)計內(nèi)控制度，但是境外審計機構(gòu)和我們的觀點在很多方面有很激烈的碰撞。他們站在外部審計師的角度認為，內(nèi)控要首先以信息的真實性為前提，即所有資產(chǎn)的價值都是真實的。而我們國內(nèi)準則要求有些資產(chǎn)的受益期限是需要通過判斷決定的，比如哪些費用屬于期間費用，哪些費用可以遞延，受益期多長等，都需要判斷。但審計師有時對這種判斷不認可，比如公司對這項資產(chǎn)使用年限的會計估計是7年，而審計師認為是5年。審計師往往也會從防范自身審計風險的角度強調(diào)這個資產(chǎn)有沒有潛在風險。為什么我們與審計師會有碰撞，因為管理層有企業(yè)積累和發(fā)展的需求，唯有一定的利潤才能實現(xiàn)、支撐企業(yè)的發(fā)展和公司對投資者的責任。我們希望公司的利潤每年都有適當?shù)脑鲩L，所以我們的會計估計都是依賴恰當?shù)墓芾砩系呐袛鄟泶_定的。這種估計既要考慮到審計師的職業(yè)判斷，也要考慮國家對行業(yè)相關(guān)資產(chǎn)的規(guī)定及管理層對所使用資產(chǎn)經(jīng)濟壽命和服務(wù)期限的判斷?，F(xiàn)在我們的內(nèi)控建設(shè)，主要還是堅持以公司自己為主、外部咨詢師為輔，因為我們真正了解企業(yè)面對的風險和應(yīng)設(shè)計的控制措施和控制目標。

　　內(nèi)控方案批準后由財務(wù)部門牽頭實施。在實施過程中我們深深體會到，財務(wù)部門很難完成這個任務(wù)。就像預(yù)算一樣，內(nèi)控貫穿在整個企業(yè)錯綜復(fù)雜的流程和關(guān)系中，不單單是財務(wù)的事情。財務(wù)是一個記錄、反映和監(jiān)督的過程，組織對外信息披露的任務(wù)責無旁貸，而監(jiān)督又有兩個方面，財務(wù)可以完成會計信息和經(jīng)濟活動的日常監(jiān)督，但是其他一些經(jīng)濟行為的監(jiān)督財務(wù)就做不到了。比如，通信計費由負責計費系統(tǒng)的維護部門管理，他們每月向財務(wù)部門報告的應(yīng)收收入是否準確，必須依賴于計費部門IT系統(tǒng)總體控制和應(yīng)用控制水平?？梢哉f，監(jiān)督這項職能賦予了財務(wù)很大的責任，但實施起來不盡如人意。根本原因在于影響企業(yè)財務(wù)報告（內(nèi)控成果）的因素不僅是會計業(yè)務(wù)和財務(wù)管理水平，還有所有部門的業(yè)務(wù)，而企業(yè)卻沒有建立起一個普遍的控制制度，所以僅僅依靠一個部門完成是不可能的。又如，錯記通話費會出現(xiàn)1倍或幾倍的賠付，雖然不排除有人員記錄錯誤的原因，但很多時候是由于系統(tǒng)的更新和擴容或者設(shè)計缺陷造成的，是屬于技術(shù)原因。還有一些原因，比如績效考核制度，比如對經(jīng)營者的業(yè)績只以收入為指標進行考核，不正確的業(yè)績觀的驅(qū)動會導致作弊和虛假收入的出現(xiàn)，因此反舞弊也是內(nèi)控的目標之一。中國聯(lián)通過去沒有這方面的相關(guān)制度，對此我們針對有實質(zhì)控制權(quán)力的人，包括總公司高級管理層、各省管理層和一些關(guān)鍵崗位的部門，建立了一套反舞弊的管理辦法，在履行控制程序時去發(fā)現(xiàn)、避免造假的發(fā)生?？梢哉f這種控制不僅僅是一個作業(yè)層面的控制，還包括對高級管理人員行為的控制，而所要控制的對象應(yīng)該選擇重要的部門和業(yè)務(wù)。

　　內(nèi)控首先要保證企業(yè)達到下列三個目標：一是提高經(jīng)營效率和效果；二是保證財務(wù)報告真實性；三是保障法律法規(guī)的遵從性。內(nèi)部控制實質(zhì)上是對影響上述目標實現(xiàn)而對可預(yù)見的風險進行揭示，針對個別風險制定有效的控制措施和可接受的風險控制目標，并形成完整的內(nèi)控制度體系、責任體系和運行及監(jiān)督機制。從實踐和公司的情況來說，我們認為經(jīng)營效益和效率是公司當前控制的重點。財務(wù)報告的真實性通過完善的制度完全可以解決，但影響效益和效果所涉及的經(jīng)濟活動太多了，不是財務(wù)一個部門能做到的。因此，公司建立了一個由“一把手”任內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組組長、CFO組織內(nèi)控辦公室的主要業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人為成員的組織架構(gòu)來實施控制。

　　實施的第一項工作就是培訓，端正態(tài)度，正確認識什么是內(nèi)控，為什么要進行內(nèi)控。之所以有薩班斯法案，大家都以為是美國惹的禍？實際上不僅僅是美國，我們自身確實存在很多問題。比如我們的損失浪費確實很大，是影響所有國有企業(yè)發(fā)展的一個重要因素；我們國家現(xiàn)行制度規(guī)定企業(yè)的重大問題由集體決策，集體決策的結(jié)果就是誰也不承擔責任或推卸個人責任，等等。這種培訓是讓每位員工都有內(nèi)控制度的意識和責任，認識到這是工作的一部分，首先從思想上得到重視。

　　內(nèi)控是以制度的形式存在的，我們前邊也提到，集體決策的結(jié)果是誰也不負責，所以內(nèi)部控制先要完善制度：建立反舞弊制度和對所有業(yè)務(wù)流程的控制制度。更重要的是控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境就是包括管理層在內(nèi)的公司員工形成一種內(nèi)控的理念，建立全員風險控制責任。

　　在聯(lián)通山東分公司的試點

　　2004年11月1日，我們開始在聯(lián)通山東分公司進行試點。經(jīng)過近半年的時間，把省級分公司涉及的402個流程進行了所有內(nèi)控制度文檔的設(shè)計，而這僅僅是設(shè)計階段。

　　梳理流程，找出風險點

　　在設(shè)計階段首先要做的是梳理流程，定義流程。對每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都做出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。然后找出哪些是重要的業(yè)務(wù)活動。流程中所有的作業(yè)環(huán)節(jié)必須明確作業(yè)內(nèi)容及其目標和標準，而且這個標準應(yīng)該是可量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)，涉及到幾個部門，所以每個流程中的各個環(huán)節(jié)都有一個任務(wù)描述，即對流程的說明，包括這個崗位是做什么的、應(yīng)該做到什么程度、什么時候完成、可能發(fā)生什么問題、發(fā)生時如何處理等。當然這簡簡單單的說明后面是公司制度和規(guī)定的支持。

　　比如審批流程。假設(shè)我們要申請購買一個筆記本電腦，需要經(jīng)過一個審批流程。以前是先看公司有沒有現(xiàn)成的授權(quán)審批制度。如果沒有，則按約定俗成的做法：由使用部門寫申請，然后上級領(lǐng)導逐級簽字，到財務(wù)部門看看有沒有預(yù)算，再由分管業(yè)務(wù)的副總裁簽字，財務(wù)副總裁還得簽字，最后再轉(zhuǎn)給老總簽字，可以看出審批程序很復(fù)雜。這筆業(yè)務(wù)同意了，在簽合同和借款的時候還要經(jīng)過這樣一輪重復(fù)審批，回來拿發(fā)票報賬時又經(jīng)一輪審批。一件事情同樣的程序批了三四次。我們的人工是有成本的，每個員工一天都在跑批這個，領(lǐng)導案頭也全是這樣的待批文件，哪里還談得上效率！哪里還談得上經(jīng)濟效益！因此，公司需要建立一個授權(quán)審批流程，這就涉及到必須要建立內(nèi)部日常的授權(quán)審批規(guī)則。首先在制度上以我國內(nèi)部會計控制規(guī)范明確的兩點，即授權(quán)審批和不相容崗位分離為基礎(chǔ)，建立授權(quán)審批制度，明確哪些事項由誰來審批，包括審批權(quán)限和審批程序。這一制度的前提是有嚴格和規(guī)范的預(yù)算制度。在發(fā)生一項經(jīng)濟活動之前必須履行預(yù)算審批。審批通過后，在執(zhí)行時只要相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人簽字就可以，不需再重復(fù)審批。其實審批權(quán)不一定都集中高層就一定能有效控制，誰簽這個字誰就要承擔全部責任。而以前我們的做法是把責任模糊了，部門簽完字到上一級，上一級簽完再到上一級，最后一把手簽字。出了問題責任是誰的？一把手最后簽的字，但是他對這件事情也許不是很清楚。這種控制嚴不嚴？這么多領(lǐng)導簽字，應(yīng)該很嚴格了吧！但是我們沒有真正做到實質(zhì)性的控制，只是一種權(quán)力的游戲！只有把這個權(quán)力放到一個恰當?shù)穆毼蛔鲎罱K審批，賦予他監(jiān)督的權(quán)力，同時也承擔相應(yīng)的責任，才最有效。而他的行為和勝任能力則需通過公司的干部監(jiān)管部門來考核。

　　再如決策程序。過去決策層對業(yè)務(wù)的決策隨心所欲，沒有一個科學的評估程序。比如業(yè)務(wù)部門設(shè)計了一種買100送50的套餐項目，沒有經(jīng)過任何評估，分管領(lǐng)導一批，一夜之間就推出了這個新業(yè)務(wù)。這個行銷方案能獲得多少用戶？新增用戶帶來的收入是否可以補償放棄收入機會的損失？是否會引起用戶放棄原來定制的業(yè)務(wù)？和競爭對手有什么差異？和政府的政策有沒有什么違背的地方？有沒有不正當競爭？是否政府管制項目？這些問題誰來評估？是否對這些可能產(chǎn)生的風險設(shè)計了有效的控制措施？對這些問題首先應(yīng)該做一個綜合的風險評估，制定控制措施和可接受的風險目標，然后再做決策。現(xiàn)在往往是聽說哪個地方、哪家公司價格降了，咱們不降不行，你降，我也降。我們的考核機制和決策規(guī)則究竟控制了什么？有時為了爭取一個用戶不惜代價，因為考核指標就是看發(fā)展的用戶數(shù)，并不考慮爭取這個用戶花了多少錢，能給公司帶來多少利潤。

　　針對類似的問題，山東分公司的各個業(yè)務(wù)部門首先揭擺風險，梳理業(yè)務(wù)流程，再經(jīng)過專家梳理和總部各個部門一起認定，確定哪些流程列入內(nèi)控范圍，最后一共提出200多個大的風險。然后我們對每一個流程按照三個構(gòu)成要素建立制度文檔：一個是流程圖，描述了所有業(yè)務(wù)的流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環(huán)節(jié)有風險點和控制點；一個是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)（做什么、怎么做、什么時間完成等）進行描述；還有一個是風險描述及控制文檔。

　　繼續(xù)分解風險

　　在各個部門的具體運行環(huán)節(jié)中，他們還要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程可能包含的大的風險繼續(xù)分解，具體到部門中是什么樣的風險。比如我們規(guī)定用戶信息錄入時重要的用戶信息必須健全，按照用戶登記卡的信息進行登記后，在開通后的第二天必須回復(fù)一個電話來確認其聯(lián)系電話和地址的真實可靠。目的就是控制用戶的欠費。我們業(yè)務(wù)的特點是先服務(wù)后付費，欠費風險很大，聯(lián)通一年欠費有幾十個億，這是影響效益的關(guān)鍵問題。那么我們在程序上就圍繞控制用戶欠費建立相關(guān)責任，在流程中的關(guān)鍵部分控制風險。首先明確這個流程當中有什么風險，把欠費的風險分解到幾個部門去，主要是業(yè)務(wù)部門。流程中哪個環(huán)節(jié)存在這個風險就應(yīng)該描述出來，標在流程中，提醒這個崗位負責防范。

　　再比如公司的價格管理。一項服務(wù)項目的設(shè)計必須有足夠的支撐，因為價格過低可能會導致發(fā)展用戶群出現(xiàn)虧損。針對這個問題，我們要求在制定價格時必須幾個部門一起介入，拿出方案。財務(wù)部門拿出成本計算依據(jù)，計費部門提出計費技術(shù)支持方案，評估在價格上違不違背政府的管制，競爭對手反映如何。從幾個方面評估，最后進行決策。這樣就避免了盲目制定價格導致經(jīng)營虧損的情況。針對這個風險我們也建立了相關(guān)制度。首先我們要評估現(xiàn)有的制度是否還有效。過去有些規(guī)定很原則，沒辦法量化。要量化就要花很大力量去收集文件，建立標準。如果以前沒有這方面的制度，我們就要求公司業(yè)務(wù)部門把這個制度補上，明確要建立制度，不能用流程代替制度。

　　風險也是針對我們公司面臨的問題，大家在一起揭示風險，進行梳理。怎么梳理呢？風險是哪個部門的，就把哪個部門的風險落實到哪個流程上，在哪個流程中就落實到哪個環(huán)節(jié)。這就把風險控制責任落實到一個個具體環(huán)節(jié)。有多少個環(huán)節(jié)就建立多少個控制活動。對控制活動我們在制度上進行描述。一是風險是什么，控制措施是什么，控制責任人是誰。這實際上是歸納，是風險提示，標明這項活動的風險是什么？實施怎樣的控制？是接觸性的控制還是預(yù)見性的控制？比如財務(wù)報表的風險，一個問題可能涉及幾個風險，有財務(wù)報告真實性的風險，有經(jīng)營效率和效果的風險，有法律法規(guī)的風險。在這一張圖上都要表示出來：它是什么風險，風險級別程度。我們一定要關(guān)注重點風險。在我們設(shè)計的制度當中，就像美國911之后發(fā)布的安全信號一樣，用橙色、綠色、白色區(qū)別風險程度。哪些部門、哪些單位是重點，哪個關(guān)鍵流程是重點，我們都把它標示出來，重點監(jiān)督、關(guān)注這些風險。

　　設(shè)置記錄性文檔

　　設(shè)計當中還有一個重要環(huán)節(jié)，就是每一個環(huán)節(jié)要有一個記錄性文檔。記錄性文檔分幾種，一種是審批單，它記錄審批依據(jù)、審批人責任。通過審批單我們就知道這是一個什么報告或什么申請。這種文檔是傳遞性的。還有一種完全是記錄性的。我們要求每個月要進行存貨盤點，建立盤點表。這個盤點表就是記錄文檔。這個文檔要求記錄實際盤點的數(shù)量、金額和盤贏、盤虧比較，以及存貨的質(zhì)量、是否存在品質(zhì)殘次、是否存在積壓滯銷、是否存在跌價損失。這個文檔非常重要，因為它不僅對外部審計師進行事后復(fù)核有很重要的作用，302條款也要求所有記錄性文檔必須是可供復(fù)核的。不像我們過去問倉庫管貨員：每月盤點了嗎？他說盤點了，拿本賬對對數(shù)就行了。事后也沒辦法認定他是不是每個月都進行盤點。我們的制度要求雖然可能浪費一些成本，但是很必要。每個月有一個盤點表，看到盤點表我就承認你做了盤點，沒有盤點表我就不承認你執(zhí)行了內(nèi)控責任。所以這個記錄文檔是非常關(guān)鍵的。我們在制度上要求必須有記錄性文檔。管理制度上明確了，我們會依據(jù)明確的文檔格式來認證。這其實就是相關(guān)的內(nèi)部控制措施。

　　監(jiān)督執(zhí)行

　　監(jiān)督制度確立以后，上級怎么執(zhí)行也必須建立一種有約束的機制。上級要經(jīng)常監(jiān)督下級掌握本崗位的工作任務(wù)、面對的風險和公司設(shè)計的控制措施并執(zhí)行這個內(nèi)部制度。所有人員都把自己那塊讀懂了就足夠了。我們把所有的控制責任建立到每個人頭上，每個崗位上。這個崗位可能一崗多人，但是只要在這個崗位上工作，就要熟悉這個崗位的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的風險控制。過去很多企業(yè)規(guī)定每個年度末財務(wù)部門要組織進行財產(chǎn)清查，我們的內(nèi)控制度就不是這樣。我們要求分管存貨或資產(chǎn)管理的部門應(yīng)該主動進行盤點，把盤點結(jié)果、差異報給財務(wù)部門。過去是我們組織他們進行清倉查庫，組織盤點，現(xiàn)在要求物管部門有義務(wù)定期提供財產(chǎn)清查報告、差異報告。如果存在損失，還要寫出說明。過去依賴財務(wù)部門去做，不但做不過來，大家還都在應(yīng)付你。過去新員工上崗，只告訴他坐在哪里，電話多少，大概講講怎么做，而沒有講他應(yīng)該做什么，做到什么程度，有什么責任，將來有什么提升的機會。現(xiàn)在我們要求上級有義務(wù)做到這些，然后監(jiān)督下級。讓每個員工熟悉自己，自己約束自己。

　　就像我們一直以來宣傳的那樣，經(jīng)營是有風險的，不能指望這個企業(yè)沒有風險就收益好，關(guān)鍵是怎樣駕馭風險，就是把風險詳細地揭示出來。讓從事這個崗位的人員知道這個崗位有什么風險，去關(guān)注它。我們常常出現(xiàn)的情況是，一個文件當中已經(jīng)講了，但有些人員根本不知道他應(yīng)該控制這個風險，領(lǐng)導簽個字，然后存檔，沒有人來具體控制。對此，我們的內(nèi)部制度要求每一個流程要把風險細化，分解到每個流程及相關(guān)環(huán)節(jié)中，并加一個標識，提示該崗位員工有什么風險，見了這個風險怎么控制，由誰來控制，落實到位。我們建立的崗位職責也是人力資源部門建立的崗位責任制度，是企業(yè)完整的架構(gòu)，統(tǒng)一的標準。內(nèi)控制度的崗位職責是這個崗位做什么，做到什么標準？比如收入報告應(yīng)該次月幾號提供，要具體量化才能保證實現(xiàn)。以前只是知道做什么，沒有明確做到什么程度。

　　我們事實上構(gòu)成了一個內(nèi)控制度的整體，明確了每一個流程必須包括的控制要素。這些要素說起來很容易，做起來是非常難的。因為有很多東西是約定俗成的，就這么做。找制度，沒有；制度什么時候定的，不知道。師傅教徒弟，就是這么做的。執(zhí)行制度最難的就是習慣改革。我們規(guī)定，建立了這套流程和制度規(guī)范，就必須按這個執(zhí)行。不管現(xiàn)在的效果如何，必須按章辦事，這是你的職責。至于評價這個控制活動和具體控制目標的差異，特別是制度設(shè)計上的缺陷，有相關(guān)部門的相關(guān)人員來做。已有的制度不遵守，或自己認為這樣做效果更好，自己就給改了，大家都這么做，實際上就把這個制度廢掉了。這就是我們國有企業(yè)控制方式和境外企業(yè)控制方式的不同。境外企業(yè)的規(guī)定很細，哪怕一點點事項，都有最詳細的解釋。例如通信業(yè)，我們規(guī)定用戶欠費一個月以上停機，那么次月就不得計費，也就不能確認收入了。但企業(yè)出于某種利益驅(qū)動，就要出賬、報告收入。欠費了，我照樣計費；停機了我也照樣計收入，結(jié)果這個用戶存不存在都不知道，計費收入無法保證收回。對此，我們會在內(nèi)控制度中詳細描述用戶欠費停機的次月起就要停止計他的月租費，把他具體量化。反過來，假如用戶欠費但未停機，根據(jù)我們的信用制度，我們要求每一個省級分公司或市級分公司必須把它量化。應(yīng)該根據(jù)每一個消費者交費信用的經(jīng)歷來判斷，長期交費信用好的，時間有多長應(yīng)該有一個評估，在多長時間內(nèi)交多少錢，有信用額度，建立和維護欠費自動停機控制程序，并且必須有專人來維系這個欠費用戶。有些特殊用戶臨時出國了，沒辦法交費，這期間他會來電話通知“我暫緩再交費?！边@種情況是允許的。特別是有些政府機關(guān)本月經(jīng)費沒有下來，這些客戶雖然欠費但有信用基礎(chǔ)。這種情況下，還需維系這些用戶的存在，不能說欠費我就停機。

　　山東分公司的內(nèi)控制度涉及到400多個流程，用了半年多的時間，可見建設(shè)內(nèi)控制度確實不容易。主要是觀念上的差異。我們建立的內(nèi)控制度也有別于ISO9000.ISO9000只是一個流程圖，反映流程關(guān)系，不是以控制風險為目標去實現(xiàn)應(yīng)該達到的控制活動。從企業(yè)角度講，控制目標是降低資產(chǎn)損失、利益流失方面的風險，這是我們關(guān)注的重點。下一步公司打算在全國進行推廣。首先要進行動員、培訓。第一步是進行高層培訓，由我們公司的董事長來講，從企業(yè)自我發(fā)展的角度認識內(nèi)控的必要性。各個部門要針對部門所管轄范圍內(nèi)存在的影響經(jīng)營效率和效果的風險去分析、認識內(nèi)控的必要性。各個部門的老總也要講今年準備在內(nèi)控上做哪些工作，要完成什么樣的目標。內(nèi)控辦公室負責講內(nèi)控制度設(shè)計的規(guī)范性和具體要求。我們境外的律師從薩班斯法案404條款及監(jiān)管要求、出臺背景和約束以及執(zhí)行方面的影響來講；審計師從管理建議上，針對我們公司存在的管理上的缺陷來講。通過幾個角度進行培訓，讓領(lǐng)導真正認識和理解404條款的重要性。

　　在全國推廣的過程中，山東分公司的內(nèi)控制度范本可供各省級分公司參考。這個范本適用于省級分公司，但是不能完全照搬，不能代替各省應(yīng)當建立的符合本單位特征的內(nèi)控制度。因為生產(chǎn)組織不一樣，管理手段也有差異，同樣的風險可能在這里存在，在那里更突出一些；可能一個風險在山東僅是一個部門的一個控制點上，在其他地方幾個部門都有這個風險。因此，他們必須梳理風險：一個是通過分析評估來揭示，一個是預(yù)見。預(yù)見風險和現(xiàn)存的風險要進行歸納，同等對待，建立相關(guān)控制。國有企業(yè)的管理往往習慣于出了問題再說，亡羊補牢。按照這個邏輯就是待問題已經(jīng)發(fā)生了再建立控制措施，預(yù)見的風險并沒有納入事先控制的范圍，這就很難保證有效地控制風險。

　　完善的內(nèi)控制度設(shè)計雖然是一項重要突破，但關(guān)鍵是如何組織落實。落實當中要把這個制度分解到每個人，把這個制度體系分解成責任體系，這樣的內(nèi)控制度才是完善和有效的。我們有信心爭取年底前把內(nèi)控制度設(shè)計完成，以制度來完善現(xiàn)有的作業(yè)。明年解決年報所出現(xiàn)的問題，然后用一年的時間進一步完善。我們中國聯(lián)通的內(nèi)部控制制度應(yīng)該說剛剛開始做，距離一些在美國上市公司的做法和成果還有很多缺陷和不足。