隨著管理架構(gòu)的建立，管理層的注意力轉(zhuǎn)向?qū)嵤┯行У呢?cái)務(wù)制度與控制。

    在20世紀(jì)20年代早期，通用沒有任何的財(cái)務(wù)控制——各部門經(jīng)理所需的經(jīng)費(fèi)，都是通過公司發(fā)行新股及銀行借款來籌集的。公司從不會(huì)針對(duì)經(jīng)理的經(jīng)費(fèi)需求，評(píng)估這筆支出的價(jià)值，因此公司財(cái)務(wù)健全與否，就完全依賴部門經(jīng)理以及他們提出的財(cái)務(wù)需求了。顯然，如果公司想要擁有較好的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，這種現(xiàn)象頗值一顧。

    通用采取了以下步驟進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制：

    1. 管理委員會(huì)與財(cái)務(wù)委員會(huì)的部分成員，組成了預(yù)算配置委員會(huì)，這個(gè)新委員會(huì)從部門的觀點(diǎn)與公司的角度分析各項(xiàng)支出。各部門必須按月提供預(yù)算委員會(huì)有關(guān)每項(xiàng)計(jì)劃的進(jìn)度報(bào)告，讓委員會(huì)能針對(duì)各筆預(yù)算的使用情況，搜集正確詳實(shí)的信息，這可以說是一大創(chuàng)舉。

    2. 公司引進(jìn)現(xiàn)金控制系統(tǒng)，這樣，部門營運(yùn)資金的管理就會(huì)納入中央會(huì)計(jì)系統(tǒng)，各部門提用資金時(shí)必須經(jīng)財(cái)務(wù)委員會(huì)批準(zhǔn)。這項(xiàng)舉措在當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境中，也是相當(dāng)創(chuàng)新的點(diǎn)子，使公司能利用多余的現(xiàn)金從事短期投資，提高獲利能力。

    3. 成立存貨委員會(huì)，協(xié)調(diào)各營運(yùn)部門維持適當(dāng)?shù)拇尕浰疁?zhǔn)。通用汽車的存貨水準(zhǔn)因此由1920年底的2.15億美元，下降到1922年中期的9，400萬美元；存貨周轉(zhuǎn)率則在同期間，由一年兩次上升為一年四次。

    4. 通用開始發(fā)展量化系統(tǒng)，設(shè)定特定車款的生產(chǎn)量。這對(duì)汽車制造商來說特別麻煩，因?yàn)槠囦N售量具有明顯的季節(jié)性，而在生產(chǎn)時(shí)間上又提前很多。最后，通用發(fā)展出一套讓產(chǎn)量、銷售量與經(jīng)銷商存貨緊密結(jié)合的系統(tǒng)，從而提升了整個(gè)企業(yè)的效率。

    5. 通用也根據(jù)資本投資報(bào)酬率，發(fā)展財(cái)務(wù)控制方式。這在當(dāng)時(shí)的企業(yè)界，是一個(gè)具有創(chuàng)新性的概念，當(dāng)時(shí)還必須靠人工操作計(jì)算投資報(bào)酬率。隨著時(shí)間演進(jìn)，計(jì)算方法與投資報(bào)酬率的呈報(bào)變成通用標(biāo)準(zhǔn)模式之一，也變成該公司衡量財(cái)務(wù)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。提升投資報(bào)酬率可以通過兩種方式，即提高獲利率或提高資本周轉(zhuǎn)率。

    6. 接著，通用將各年汽車生產(chǎn)的波動(dòng)數(shù)量加總后除以期數(shù)，得到每年平均產(chǎn)量，便以這個(gè)平均數(shù)當(dāng)作每年的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量?；旧?，找出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的概念之后，就可以相當(dāng)準(zhǔn)確地計(jì)算出在某一特定產(chǎn)量下相關(guān)的成本、定價(jià)及預(yù)期的投資報(bào)酬率。特定產(chǎn)量的計(jì)算方法，可以按過去五年來的實(shí)際汽車生產(chǎn)量求得平均產(chǎn)量，再依變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境往上或往下調(diào)整，便可以得出。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的做法，使通用能不受真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)波動(dòng)的影響，分析追蹤公司的成本。

    “因?yàn)橛形C(jī)，所以需要財(cái)務(wù)控制?？刂频哪康?，是確保危機(jī)不再發(fā)生。控制的效果，在1932年經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期特別顯著；通用在美國與加拿大的單位生產(chǎn)量，在當(dāng)時(shí)較1931年減少了五成，且比1929年巔峰時(shí)期產(chǎn)量掉了72%，但公司卻不會(huì)像1920年時(shí)那樣頹喪，依然有錢可賺。當(dāng)時(shí)很少公司能有如此的表現(xiàn)。通用發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，讓公司能夠隨時(shí)檢查公司的營運(yùn)狀況，降低來自企業(yè)高層管理實(shí)際營運(yùn)的需要。中央管理團(tuán)隊(duì)也能知道分權(quán)管理做得好還是不好，對(duì)于特定事業(yè)的未來，在判斷上也有了事實(shí)基礎(chǔ)。”