全面預(yù)算是企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內(nèi)有典型的成功案例，這項工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，最終難免失敗的結(jié)局。筆者根據(jù)多年開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗教訓，通過實地考察美國知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，分析兩國企業(yè)在文化、體制、機制及管理思想等方面反映出的差異，試圖找到中國企業(yè)全面預(yù)算管理的癥結(jié)所在，并據(jù)此為這種先進管理思想在中國的應(yīng)用提出幾點建議和心得，供大家參考。

　　中美企業(yè)全面預(yù)算管理存在的差距

　　中美兩國企業(yè)的全面預(yù)算管理的差距，主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。

　　首先，由于管理體制不同，美國企業(yè)的預(yù)算目標是“單一化”的，即股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標則是“多元化”的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價，以及其它一些非經(jīng)濟指標。其中規(guī)模、利潤等指標難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業(yè)整體財務(wù)狀況和長遠經(jīng)濟利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標相比更加科學，但由于缺乏資本市場的依托和驗證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟指標與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國預(yù)算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預(yù)算目標的多元化與目標之間的內(nèi)在矛盾勢必在某種程度上造成預(yù)算目標混亂，使預(yù)算失去方向。

　　例如，朗訊公司的銷售收入從三年前的60億美元降至現(xiàn)在的10億美元左右，充分體現(xiàn)了美國企業(yè)預(yù)算目標的“單一化”，就是股東權(quán)益的增值，或者說是每股收益和股票價格，而不是規(guī)模與利潤兼顧。再如，RR DONLLEY 公司（美國最大印刷公司）的做法更具代表性，當企業(yè)收益指標下滑，達不到資本市場期望時，公司將視情況采取以下措施：縮減費用開支（停止出差）、減少投資規(guī)模、裁員（先裁中層管理人員，然后是基層員工和高管人員）、關(guān)閉虧損企業(yè)和項目等。

　　其次，同樣由于管理體制原因，國內(nèi)企業(yè)集團公司下達的預(yù)算目標往往與資源分配不掛鉤，而美國企業(yè)的預(yù)算目標是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)。這就造成集團企業(yè)在制定預(yù)算目標時偏于保守，而美國企業(yè)為爭取獲得更多的資源，在制定預(yù)算目標時態(tài)度積極，往往能夠提出先進的預(yù)算目標。

　　第三，預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業(yè)一般都非常注意對企業(yè)文化的培植，在此基礎(chǔ)之上推行預(yù)算管理等新的內(nèi)部控制思想時，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在新的預(yù)算管理思想推出時往往遇到阻力。

　　第四，ERP系統(tǒng)，特別是財務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少集團財務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對集團公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有很多成功經(jīng)驗值得我們學習和借鑒。

　　為什么要實行全面預(yù)算管理

　　在推行全面預(yù)算管理過程中，許多企業(yè)提出這樣的疑問：實行全面預(yù)算到底給企業(yè)帶來什么好處？集團實行全面預(yù)算管理的目的到底是會么？……從總體上講全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源合理配置的有效手段。通過對美國及國內(nèi)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理通常有以下具體目的：① 控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標（國內(nèi)：收入、利潤；美國：EPS）。預(yù)算控制可分為三個階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制。② 降低成本。通過預(yù)算管理，目標成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，實行預(yù)算管理見效最快的就是對成本的控制。③ 實現(xiàn)資金集中管理。通過預(yù)算管理可以實現(xiàn)集團的資金集中，將銀行利潤留在集團內(nèi)部。④ 為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段（集團不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團范圍內(nèi)原材料集中采購等）。

　　如何制定預(yù)算目標

　　集團與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標是開展預(yù)算工作的一個難題，具體有以下兩方面表現(xiàn)：一是企業(yè)自身制定的目標偏于保守，與集團公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對稱造成指標制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，即有的企業(yè)指標訂得過高，有的又太低。預(yù)算指標與實際情況相脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏實際指導(dǎo)作用。

　　制定合理預(yù)算目標的關(guān)鍵因素。

　　（1）預(yù)算目標的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略（包括集團與企業(yè)兩個層面）

　　美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標。預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。

　　（2）企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機制

　　美國企業(yè)的董事會一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由CHIEF ECONOMIST（首席經(jīng)濟學家）負責組織內(nèi)外部研究力量，作為董事會的智囊，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董事會研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財力更大，掌握的信息詳實、全面，研究的結(jié)果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。

　?。?）企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”（Affordable Business Structure）

　　企業(yè)建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”實際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預(yù)算目標具有促進作用。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須在消費者可承受的價格下，提供消費者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報水平，消費者支付可承受的價格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費用，以同時滿足股東和消費者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)不能達到這一目標，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費用，主動適應(yīng)股東和市場的客觀需求。

　?。?）“杠桿法”的廣泛使用

　　美國大企業(yè)的董事會在制定預(yù)算目標和審查預(yù)算時，通常使用“杠桿法”，即參照同行業(yè)各項經(jīng)營指標的平均或先進水平，在考慮企業(yè)的行業(yè)競爭策略的基礎(chǔ)上，合理確定企業(yè)的預(yù)算目標。美國企業(yè)采用此種方法的原因有二：一是保持企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢，培植核心競爭力；二是解決董事會在制定預(yù)算目標和審查預(yù)算過程中的信息不對稱問題。道理很簡單，企業(yè)經(jīng)營者身處企業(yè)經(jīng)營一線，掌握信息遠比董事會深入詳細，為防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預(yù)算目標，董事會必須側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的研究和分析，利用行業(yè)杠桿確定合理的預(yù)算目標。

　?。?）資源分配要以預(yù)算目標為依據(jù)

　　許多美國企業(yè)在制定預(yù)算目標時往往高估預(yù)算目標，與國內(nèi)企業(yè)低報預(yù)算目標正好相反。究其原因，原來在美國，預(yù)算目標是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標，董事會是否認可這一目標。高速增長的預(yù)算目標往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實情況是，資源分配與預(yù)算目標沒有直接聯(lián)系，企業(yè)在制定預(yù)算目標時的積極性沒有被充分調(diào)動，預(yù)算目標偏于保守，先進性和前瞻性不足。

　?。?）集團公司審批預(yù)算目標的觀念要走出誤區(qū)

　　由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實的。對具體企業(yè)來講，目標定高了或是定低了都是不可避免的。集團作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標的審批者，應(yīng)該注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：一是追求預(yù)算目標百分之百的準確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標的制定必須經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合集團的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標就具體企業(yè)而言不一定百分之百準確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學、合理和不斷貼近實際的預(yù)算目標。二是管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標把企業(yè)控制在某一個點上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。預(yù)算目標定低了沒關(guān)系，只要集團的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍，集團作為預(yù)算管理者應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間，以調(diào)動經(jīng)營者的潛力和積極性。

　　如何提高銷售預(yù)算的準確性

　　銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點，企業(yè)對銷售預(yù)測不準，就會導(dǎo)致整個預(yù)算失真，預(yù)算難以成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的標準和目標，企業(yè)對編制和執(zhí)行預(yù)算失去信心，進而認為企業(yè)無法實行預(yù)算管理。

　　編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵因素。

　　（1）轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念是編好銷售預(yù)算的前提

　　銷售預(yù)算編不準，實際上反映了企業(yè)銷售管理職能的弱化或缺失，反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對市場缺乏科學系統(tǒng)的分析和判斷，面對變化多端的市場缺乏敏銳的判斷力和果斷的決策能力。換言之，企業(yè)整體決策水平不高是導(dǎo)致銷售預(yù)測不準的主要原因，由此可以看出，預(yù)算管理是整個企業(yè)參與的管理，而并非財務(wù)部門一家的事情，在銷售預(yù)算這個環(huán)節(jié)起關(guān)鍵作用的是企業(yè)銷售管理部門和企業(yè)決策層，財務(wù)人員在決策過程中只起到輔助支持作用。只有銷售管理職能完善了，企業(yè)決策層的決策水平提高了，企業(yè)才能真正把握住市場。

　?。?）加強銷售管理職能，是編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵。通過朗訊公司編制銷售預(yù)算的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，美國大企業(yè)在編制銷售預(yù)算中起主導(dǎo)作用的不是計劃、銷售或是財務(wù)部門，而是獨立設(shè)置的銷售管理部門。銷售管理的主要職責包括，批準合同、制定價格、確定信用政策、銷售預(yù)測、編制銷售預(yù)算等等。這種通過加強銷售管理工作，采用先進分析方法，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標得出的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)更加令人信服，從長期看準確率較高。

　　預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段和工具，在企業(yè)管理中起到牽頭和抓總作用，集團總部應(yīng)對子公司嚴密的集權(quán)控制。預(yù)算的剛性是預(yù)算管理的靈魂，預(yù)算目標下達后，主要預(yù)算指標就不能再調(diào)整，即使調(diào)整也只能向上調(diào)整。當然，也有分權(quán)管理的模式（例如GE），將目標制定和調(diào)整的權(quán)利下放企業(yè)經(jīng)營者，設(shè)計的初衷是最大限度地發(fā)揮經(jīng)營者潛力，調(diào)動員工的積極性，達到“無為而治”的最高管理境界。這種管理模式的成功有兩個前提：一是集團擁有發(fā)達的ERP信息系統(tǒng)；二是企業(yè)具有深厚的企業(yè)文化基礎(chǔ)，員工對這一管理理念的認同程度很高。個人以為，美國企業(yè)中實行集權(quán)管理的成功企業(yè)更值得國內(nèi)集團企業(yè)借鑒。

　　通過學習美國企業(yè)先進的全面預(yù)算管理經(jīng)驗，筆者對國內(nèi)集團企業(yè)的全面預(yù)算管理提出如下建議：

　　一、建立法人治理結(jié)構(gòu)，從集團和企業(yè)兩個層面實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變，培育企業(yè)文化，為集團公司各項戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)做好體制、機制和文化等方面的準備。

　　二、加強集團和企業(yè)兩個層面的戰(zhàn)略研究，只有正確的企業(yè)戰(zhàn)略才能為集團的全面預(yù)算工作指明方向。

　　三、增強全面預(yù)算工作的目的性，鼓勵企業(yè)建立個性化的全面預(yù)算管理模式，全面預(yù)算管理在不同時期對不同企業(yè)的側(cè)重點應(yīng)有所不同，這樣才能突出集團在不同階段的戰(zhàn)略意圖，才能更加符合不同企業(yè)的實際需要，有針對性地解決問題。

　　四、加強企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，制訂統(tǒng)一的集團產(chǎn)品代碼、材料代碼以及產(chǎn)品定額手冊，建立企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫，為制定企業(yè)預(yù)算目標、審核企業(yè)全面預(yù)算提供依據(jù)。

　　五、加快集團財務(wù)管理信息化進程，完善集團全面預(yù)算管理軟件，保證集團預(yù)算管理思想和管理制度得以實現(xiàn)，促進全面預(yù)算管理工作的不斷深化。

　　六、盡快建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營者激勵機制，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，提高企業(yè)對預(yù)算工作的重視程度，使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。