2002年，浙江省公路系統(tǒng)實(shí)行了以“兩合并、兩分開、一推進(jìn)”為主題的公路管理體制與運(yùn)行機(jī)制改革，公路的管理和養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)相分離，形成以具有事業(yè)性質(zhì)的公路管理機(jī)構(gòu)為投資主體，獨(dú)立承擔(dān)養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)經(jīng)營職能的公路養(yǎng)護(hù)公司為企業(yè)法人的新格局。盡管目前仍采取敢“扶上馬，送一程”的行業(yè)保護(hù)政策，但對主要從事生產(chǎn)經(jīng)營的養(yǎng)護(hù)公司來說，探索財(cái)務(wù)管理的途徑和方法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化已是迫在眉睫要解決的課題。

　　一、樹立正確的財(cái)務(wù)管理理念，創(chuàng)造良好的會(huì)計(jì)工作程序

　　公路養(yǎng)護(hù)公司施行企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制，勢必要求原有的財(cái)務(wù)管理性質(zhì)（自收自支）隨之改變，換言之，財(cái)務(wù)管理制度的制定要結(jié)合養(yǎng)護(hù)公司實(shí)際、符合養(yǎng)護(hù)公司發(fā)展規(guī)律。因此，財(cái)務(wù)從業(yè)人員必須樹立正確的財(cái)務(wù)管理觀念，切實(shí)做到人、財(cái)、物有機(jī)結(jié)合，建立適應(yīng)市場機(jī)制的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核體系，逐步形成養(yǎng)護(hù)公司內(nèi)部的激勵(lì)和約束機(jī)制，創(chuàng)造良好的公路養(yǎng)護(hù)市場秩序。

　　價(jià)值觀念。貨幣具有時(shí)間價(jià)值，貨幣時(shí)間價(jià)值概念往往將項(xiàng)目未來的成本和收益以現(xiàn)值表示來衡量價(jià)值，如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則接受項(xiàng)目，反之拒絕。如果不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，項(xiàng)目的未來收益和成本就無法合理評(píng)估。公路養(yǎng)護(hù)資質(zhì)的級(jí)別劃分及相應(yīng)的養(yǎng)護(hù)范疇，標(biāo)志著今后的公路養(yǎng)護(hù)市場競爭既是激烈殘酷的，同時(shí)又是規(guī)范有序的。現(xiàn)階段，養(yǎng)護(hù)公司要緊緊抓住原養(yǎng)護(hù)資質(zhì)、人才、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等無形資產(chǎn)，盡快到屬地工商行政管理部門注冊登記成為企業(yè)法人，盡早申報(bào)某一級(jí)別養(yǎng)護(hù)資質(zhì)。

　　現(xiàn)金流量觀念。衡量財(cái)產(chǎn)或價(jià)值使用的是現(xiàn)金流量而非會(huì)計(jì)利潤�，F(xiàn)金流是養(yǎng)護(hù)公司所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金，而按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的會(huì)計(jì)利潤是賺得的收益而不是可用現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會(huì)計(jì)利潤的發(fā)生一般是不同時(shí)的。例如，資本支出如新養(yǎng)護(hù)機(jī)械設(shè)備的購置將在幾年內(nèi)折舊，折舊費(fèi)從利潤中扣減。但是，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的，現(xiàn)金流出與流入反映了收益和成本的發(fā)生時(shí)間。

　　二、建立完善的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，明確界定財(cái)務(wù)管理職能

　　公路養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)是集資金運(yùn)籌、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算控制、成本管理為一體的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，其職能可劃分為財(cái)務(wù)管理，資金管理及會(huì)計(jì)核算三部分。

　　財(cái)務(wù)管理職能：主要負(fù)責(zé)公路養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度建設(shè)，以及有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，資本保值增值考核指標(biāo)的制定并組織實(shí)施，財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定、利潤分配方案的實(shí)施及財(cái)務(wù)分析、財(cái)經(jīng)政策信息研究。

　　資金管理職能：負(fù)責(zé)養(yǎng)護(hù)公司資金的籌措、管理和運(yùn)營。

　　會(huì)計(jì)核算職能：負(fù)責(zé)提供養(yǎng)護(hù)公司的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)行會(huì)計(jì)分析，對外披露會(huì)計(jì)信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會(huì)計(jì)信息，制定養(yǎng)護(hù)公司的會(huì)計(jì)政策和規(guī)章制度、指導(dǎo)和監(jiān)督各分公司的會(huì)計(jì)核算工作。

　　三、建立“三統(tǒng)一分”體制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理部門職能

　　在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算電算化基礎(chǔ)上，建立以“三統(tǒng)一分”為主要形式的運(yùn)行機(jī)制，對公路養(yǎng)護(hù)分公司獨(dú)立核算機(jī)構(gòu)實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一，資金運(yùn)營統(tǒng)一和經(jīng)濟(jì)核算分離的新型管理模式，并仿效金融機(jī)構(gòu)運(yùn)作功能，將結(jié)算、利率等內(nèi)容引入養(yǎng)護(hù)公司內(nèi)部。

　　機(jī)構(gòu)統(tǒng)一。實(shí)踐證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，會(huì)導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”后，將分公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)歸到公司財(cái)務(wù)部門集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)。兩個(gè)層次，各司其職，養(yǎng)護(hù)公司的管理職能通過下達(dá)專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實(shí)和反饋，養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督資產(chǎn)運(yùn)營，資金籌措和調(diào)度管理、經(jīng)營狀況監(jiān)控、財(cái)務(wù)經(jīng)營政策的協(xié)調(diào)和制定等多項(xiàng)職能；各分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的全面落實(shí)和運(yùn)作，負(fù)責(zé)與養(yǎng)護(hù)公司職能銜接和統(tǒng)一。

　　人員統(tǒng)一。實(shí)行人員的統(tǒng)一管理，即把養(yǎng)護(hù)公司所有財(cái)會(huì)人員全部納入到養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定期理論和專業(yè)知識(shí)更新培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后上崗。各分公司需要財(cái)會(huì)人員時(shí)，應(yīng)向養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門申報(bào)，財(cái)務(wù)部門按分公司的2倍數(shù)額擬提出人員名單，分公司選擇以后，由財(cái)務(wù)部門與分公司簽訂合同。財(cái)務(wù)人員按職稱、職務(wù)、能力不同，實(shí)行有償使用。定期輪崗。委派到各分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由養(yǎng)護(hù)公司發(fā)文聘任。這有效地改變了分公司財(cái)會(huì)人員的從屬地位，使他們敢于承擔(dān)分公司會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，并發(fā)揮應(yīng)有的職能作用。

　　資金統(tǒng)一。本著財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營為重心的指導(dǎo)思想、養(yǎng)護(hù)公司應(yīng)成立歸屬財(cái)務(wù)管理部門的資金結(jié)算機(jī)構(gòu)、明確規(guī)定由該機(jī)構(gòu)統(tǒng)一對整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營和監(jiān)控，各分公司一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財(cái)務(wù)，而且加強(qiáng)了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時(shí)通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各分公司資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。

　　核算分離。在機(jī)構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，養(yǎng)護(hù)公司將各分公司的會(huì)計(jì)核算一律單設(shè)會(huì)計(jì)賬簿，分別核算成本，計(jì)算盈虧、具體工作由養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效地避免了原體制下有些分公司各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門實(shí)行的規(guī)范化核算，維護(hù)了分公司的合法權(quán)益。

　　四、狠抓“兩個(gè)重點(diǎn)”的落實(shí)，建立新型的財(cái)務(wù)管理制度

　　公路養(yǎng)護(hù)公司應(yīng)按照“三統(tǒng)一分”運(yùn)行機(jī)制的要求，提出并建立全新的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“兩個(gè)重點(diǎn)落實(shí)”的目標(biāo)，使財(cái)務(wù)管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，實(shí)現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營管理型”轉(zhuǎn)變。

　　計(jì)劃管理的重點(diǎn)落實(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算。公路養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織編制年度、月度資金預(yù)算計(jì)劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金使用，同時(shí)，根據(jù)養(yǎng)護(hù)公司確定的實(shí)現(xiàn)利潤總目標(biāo)，制定出年度工程費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的分目標(biāo)，通過目標(biāo)分解，將各項(xiàng)費(fèi)用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。這樣，財(cái)務(wù)部門通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對養(yǎng)護(hù)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的控制和管理，對未列入財(cái)務(wù)預(yù)算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)一律不得付諸實(shí)施，養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門一律不安排預(yù)算外資金支出。特殊情況必須開支時(shí)，由養(yǎng)護(hù)公司總經(jīng)理審批，超支單位承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。獎(jiǎng)懲制度落實(shí)到崗位、人。

　　資金管理重點(diǎn)落實(shí)到資金輸入、輸出的兩頭。資金是養(yǎng)護(hù)公司的血液，如果資金支出不合理，或者由于一些應(yīng)付賬款不及時(shí)入賬，財(cái)務(wù)部門對養(yǎng)護(hù)公司潛在的債務(wù)不能掌握和控制，就會(huì)造成財(cái)務(wù)報(bào)表的失實(shí)，導(dǎo)致潛虧發(fā)生。因此，養(yǎng)護(hù)公司財(cái)務(wù)部門對各公司資金支出情況要進(jìn)行分析、登記、核算和管理，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督，及時(shí)了解掌握財(cái)務(wù)信息，確保財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和可靠性，同時(shí)規(guī)范資金支出行為，避免不必要損失發(fā)生。