1992年羅伯特。R.卡普蘭（Robert R KaPlan）與大衛(wèi)。P.諾頓（David Norton）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為“平衡計(jì)分卡：良好的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)體系”的文章，首次提出了“平衡計(jì)分卡”（The balanced scorecard）的概念。該文公開發(fā)表后引起強(qiáng)烈反響，在美國有許多企業(yè)加入研究與實(shí)施平衡計(jì)分卡的行列。在隨后幾年的應(yīng)用實(shí)踐中，平衡計(jì)分卡經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)，并不斷得以完善。

　　自平衡計(jì)分卡的方法問世以來，我國也有不少專家學(xué)者撰文介紹，并結(jié)合個(gè)人的理解提出了許多獨(dú)到見解。但如何在理論上把握平衡計(jì)分卡的精髓，在具體應(yīng)用中應(yīng)當(dāng)注意哪些問題，則見仁見智，各說不一。本刊特約請(qǐng)東北財(cái)大吳大軍教授及其助手就平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論及其應(yīng)用問題作些較系統(tǒng)的介紹，并談?wù)勊麄兊目捶ā?/P>

　　一、平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容及其核心思想

　?。ㄒ唬┢胶庥?jì)分卡的基本內(nèi)容

　　在有關(guān)平衡計(jì)分卡的首篇文章中，作者從公司戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)相結(jié)合的角度，提出了平衡計(jì)分卡的概念框架，將其內(nèi)容概括為以下四個(gè)方面，即：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)。它們之間的關(guān)系如圖1所示。

　?。ǘ┢胶庥?jì)分卡的核心思想

　　1、以財(cái)務(wù)為核心的思想

　　以財(cái)務(wù)為核心，就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中，要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長(zhǎng)”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長(zhǎng)及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí)，其財(cái)務(wù)面的衡量?jī)?nèi)容及重點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長(zhǎng)”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。如當(dāng)公司立足于“成長(zhǎng)”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。

　　2、以顧客為核心的思想

　　以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德。德魯克，1990）的思路。因?yàn)槠髽I(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費(fèi)資源。以顧客為核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡包括以下五個(gè)方面：市場(chǎng)占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿绻麩o法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。

　　3、以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心的思想

　　企業(yè)對(duì)外提供的是產(chǎn)品或服務(wù)，其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值。所以平衡計(jì)分卡的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合。通常說來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過程；（2）營(yíng)運(yùn)過程；（3）售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　4、以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心的思想

　　和“顧客即企業(yè)”完全一樣，“知識(shí)即企業(yè)”。由于“物化產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識(shí)交換的媒介物”（彼德。德魯克，1989），所以知識(shí)對(duì)于企業(yè)也是至關(guān)重要的。而知識(shí)不能獨(dú)立存在，只能存在于員工的思想當(dāng)中，這就為企業(yè)提出了兩個(gè)問題：第一，員工是否具有知識(shí)；第二，如何把由員工掌握的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，從而形成創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡中的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會(huì)進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向發(fā)展。

　　二、平衡計(jì)分卡的適用條件

　　平衡計(jì)分卡是在發(fā)明者對(duì)美國12家企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究之后形成的結(jié)果。要想發(fā)揮它應(yīng)有的作用，要求具備一定的前提條件，并非任何企業(yè)引入平衡計(jì)分卡都能成功，即使在美國，也有一些不成功的例子存在。對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用問題，應(yīng)當(dāng)借鑒我國個(gè)別企業(yè)因缺乏了解盲目引進(jìn)某些管理系統(tǒng)而導(dǎo)致失敗的慘痛教訓(xùn)，在引入之前必須了解其應(yīng)用的必要條件。

　　從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：

　　1、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知。眾所周知，“全球化”已經(jīng)不單單是中國人所熟知的一個(gè)名詞，事實(shí)上，它已經(jīng)逐步影響到我國經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域，在可以預(yù)見的將來，這種影響將會(huì)越來越大。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)我國即將加入WTO之際，許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO之后的競(jìng)爭(zhēng)而準(zhǔn)備；也有許多有識(shí)之土為入世后我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競(jìng)爭(zhēng)能夠促使大家不斷地改變自我。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，如果為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，則如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。

　　2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。

　　目標(biāo)是企業(yè)在未來所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，通常意義上和戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)是指企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，只有在找到了正確的目標(biāo)后，企業(yè)才能確定前進(jìn)的方向，而戰(zhàn)略則是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。唯有如此企業(yè)才能沿著正確方向前進(jìn)。當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　3、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中能夠充分發(fā)揮員工在企業(yè)管理中的作用，它既不同于以往“偏重對(duì)員工的控制”為主的企業(yè)戰(zhàn)略，也不同于那種往往只停留在口頭上而難以付諸行動(dòng)的宣傳口號(hào)。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。

　　4、成本管理水平較高的企業(yè)。

　　作為平衡計(jì)分的四個(gè)方面之一的顧客面，是基于以下的管理思想：對(duì)于企業(yè)來說，真正的利潤(rùn)中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。因此平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤(rùn)情況。據(jù)美國管理會(huì)計(jì)學(xué)家卡普蘭的研究結(jié)果顯示：在作業(yè)成本法下，即使購買同一產(chǎn)品的顧客，由于其定單內(nèi)的數(shù)量及定單要求不同（如交貨要求），這個(gè)顧客給企業(yè)所造成的成本是不同的，因此給企業(yè)帶來的利潤(rùn)也是不同的。瑞典卡則爾集團(tuán)總經(jīng)理卡爾愛瑞克。瑞德斯?fàn)栒f：“以前我們沒有任何疑義地接受重要的大顧客的定單，我希望取得這些業(yè)務(wù)。這項(xiàng)研究（顧客成本研究）讓人們大開眼界。我們看到了傳統(tǒng)成本制度是不能夠真實(shí)報(bào)告不同市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客的成本和利潤(rùn)的?！碑?dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

　　三、平衡計(jì)分卡的作用

　　（一）平衡計(jì)分卡平衡了什么

　　平衡計(jì)分卡之所以冠以“平衡計(jì)分”，是相對(duì)于以往的傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個(gè)方面，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有整體思想，又有局部概念。平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：

　　1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

　　平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。

　　2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)方可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。如員工士氣是關(guān)于學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的指標(biāo)；顧客滿意度是關(guān)于顧客方面的一個(gè)重要指標(biāo)。這二者之間存在著正相關(guān)關(guān)系。顧客滿意度又與對(duì)發(fā)票的較快“支付”呈正相關(guān)，這一關(guān)系導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的極大減少，從而提高了投入資本的報(bào)酬率。員工士氣和提出建議的次數(shù)之間，也呈正相關(guān)。存在強(qiáng)正相關(guān)關(guān)系的指標(biāo)，有助于公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　3、強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡

　　定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對(duì)未來所做的預(yù)測(cè)其實(shí)際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

　　4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡

　　一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

　　（二）如何與企業(yè)戰(zhàn)略相連接

　　傳統(tǒng)的管理體系依賴于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)方面取得的進(jìn)展相互間毫無聯(lián)系。最近，一些企業(yè)經(jīng)過進(jìn)一步探索，發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡包括的四個(gè)方面既可以單獨(dú)、也可共同為把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

　　傳統(tǒng)的反饋與考察程序都注重企業(yè)及其各部門、員工是否達(dá)到了預(yù)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)管理體系以平衡計(jì)分卡為核心時(shí)，企業(yè)就能從另外三個(gè)角度來監(jiān)督短期結(jié)果并根據(jù)最近的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略。因此，平衡計(jì)分卡使企業(yè)能修改戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。在美國已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，沒有一家打算開發(fā)新的戰(zhàn)略體系。通過建立平衡計(jì)分卡，管理者發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)變革，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了最初的僅僅看到企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的想法。

　　四、企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分

　　總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟：

　　1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

　　2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)。

　　3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

　　4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。

　　6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

　　7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

　　五、應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題

　　雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性，企業(yè)通過采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡計(jì)分仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。在實(shí)施過程中，要注意如下各方面的問題。

　?。ㄒ唬┣形鹫粘瞻崞渌髽I(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)

　　實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。

　?。ǘ┨岣咂髽I(yè)管理信息質(zhì)量的要求

　　與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功與否。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。

　　（三）正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

　　平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。

　?。ㄋ模┢胶庥?jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合

　　公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

　　六、結(jié)論

　　平衡計(jì)分卡屬于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域的一種工具，但如果僅將其看成評(píng)價(jià)工具，則沒有真正認(rèn)識(shí)到它的長(zhǎng)處。通過平衡計(jì)分，可以將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)，并在動(dòng)態(tài)的調(diào)整中保持向目標(biāo)前進(jìn)的機(jī)動(dòng)性和靈活性，從而使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)建立在能使企業(yè)在可以預(yù)見的未來保持不斷發(fā)展勢(shì)頭的基礎(chǔ)之上。因此，平衡計(jì)分卡來自業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域，又高于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)將平衡計(jì)分卡的實(shí)施視為一項(xiàng)改革。因?yàn)樗膶?shí)施要涉及到觀念、方法、思想認(rèn)識(shí)、內(nèi)部流程、外部力量、內(nèi)部員工、競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、溝通、因果關(guān)系等多項(xiàng)因素，需要摒棄傳統(tǒng)的觀念和方法，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革。

　　在改革的過程中，管理者首先要調(diào)整自己的心態(tài)，轉(zhuǎn)變自己的管理作風(fēng)。管理者需要確保全體員工接受改革，將改革的阻力化為改革的動(dòng)力。為了實(shí)現(xiàn)改革的目標(biāo)，管理者在企業(yè)內(nèi)部必須大力加強(qiáng)溝通與交流?？傊?，如果企業(yè)與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部的動(dòng)態(tài)平衡，改革就能成功。

　　改革只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)！

　?。ㄗ髡邌挝?；東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）