近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經營模式，試圖通過多元化經營減輕企業(yè)經營風險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現實卻讓人們看到多元化經營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務危機甚至破產危機之路。巨人集團的興衰就是這許許多多例子中的一個。其原因何在？學術界有各種分析。本文試圖以巨人集團的興衰為例，從財務管理的角度，對此問題作些分析。

　　一、巨人集團的興衰史

　　1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。

　　1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

　　1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。

　　1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

　　由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業(yè)，走產業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

　　1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

　　多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

　　1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉?？墒牵环N產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

　　按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

　　二、多元化經營的陷阱何在？

　　（一）多元化生產經營的理論基礎多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。

　　證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險（或非系統(tǒng)風險）。至于那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險（或系統(tǒng)風險）。當這一原理應用到企業(yè)生產經營活動時，即為企業(yè)的多元化經營活動。

　　然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調困難、財務失控。

　?。ǘ┒嘣洜I與核心競爭能力的矛盾

　　運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在于，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產經營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務（甚至可能是核心業(yè)務）的基礎上從事與原有業(yè)務不相關的陌生業(yè)務?？蓾M足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。

　　在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。

　　在企業(yè)的經營中，獲取企業(yè)核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內部管理型戰(zhàn)略是一種產品擴張戰(zhàn)略，在現有資本結構下，通過整臺內部資源包括控制成本，提高生產效率，開發(fā)新產品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)經營的精髓就是內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應用。從國際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到，企業(yè)在其持續(xù)經營和長期發(fā)展的過程中始終在綜合運用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。

　　內部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。

　　由此可見，企業(yè)應該根據其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。

　　巨人集團在現有主業(yè)的基礎上，未能有效運用內部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。

　　（三）資金短缺與協(xié)調困難的矛盾

　　無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關系問題，并依據風險一報酬的選擇，實現金融資產投資的優(yōu)化選擇。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。

　　由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產結構與資本結構的有機協(xié)調、盈利性與流動性的有機協(xié)調等財務問題。從盈利性看，基于流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，‘“凈營運資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業(yè)的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小反之，亦然。因此，資產結構性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業(yè)的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由于預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協(xié)調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負債結構。

　　巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業(yè)，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最后因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產開發(fā)和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。

　?。ㄋ模┒嘣洜I與財務失控的矛盾隨著多元化經營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協(xié)調運作，財務失控也就在所難免。

　　集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：U型組織結構（直線職能制）、H型組織結構（控股公司制）和M型組織結構（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結構是一種中央集權式的結構。企業(yè)內部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結構較多地出現于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構使合并后的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區(qū)設立，每個利潤中心內部通常都是按U型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督協(xié)調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對M型組織結構而言；財務控制的關鍵在于解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。

　　巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。

　　三、經驗與教訓

　　上述分析可以得出以下幾點經驗與教訓：

　　1、公句的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　2、確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

　　3、公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環(huán)節(jié)。