企業(yè)集團是適應市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟聯(lián)合體。作為以企業(yè)集團為基礎的財務管理，其管理模式的選擇與構建，直接影響企業(yè)財務管理的質(zhì)量與效果，筆者擬就此進行一些粗淺的探討。

　　一、企業(yè)集團財務管理模式

　　1.“集權式”財務管理模式。

　　財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的﹁個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　這種管理模式的優(yōu)點是：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種管理模式的缺陷是：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項財務決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎信息，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

　　2.“分權式”財務管理模式。

　　在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務日常收支與費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

　　這種管理模式的優(yōu)點是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。這種管理模式的缺陷是：企業(yè)集團內(nèi)部財務目標不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益；弱化母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限，容易形成企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。

　　二、我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇

　　企業(yè)集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財務管理模式都各有利弊，對于企業(yè)集團財務管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜，就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團的實際情況而言，筆者認為選擇相對“集權式”財務管理模式為最優(yōu)。

　　1.我國企業(yè)集團正處于發(fā)展的初期。

　　目前，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據(jù)產(chǎn)權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務活動。但是出于調(diào)動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動管理權（如一般性的投資權、一般性資產(chǎn)的處置權和普通財務人員的任免權）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務事項的決策權（如重大投資權、重大籌資權、重大資產(chǎn)的處置權、資本金變動權、財務機構的設置權、財務經(jīng)理的任免權及預算的審定權等）集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾?，還可以使母公司的財務人員有時間和精力參與整個集團的戰(zhàn)略管理。

　　2.集團下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范。

　　就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結構。尤其在財務活動中，由于受企業(yè)領導個人意志的影響，加之財務人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用權力相對“集權式”財務管理模式，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務管理制度來規(guī)范子公司的財務活動。

　　3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實現(xiàn)集團財務的相對集中管理提供了便利條件。

　　母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上作出正確的財務決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務管理軟件或者網(wǎng)絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。

　　三、相對“集權式”財務管理模式的構建

　　筆者認為，作為企業(yè)集團財務管理的財金部門，應具備以下功能：投資中心功能、價格轉(zhuǎn)移中心功能、成本預算與控制中心功能、融資中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風險功能。因此，構建相對“集權式”財務管理模式可以采取如下實施與操作策略：

　　1.通過必要的財務制度加強資金管理。

　?。?）銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，集團公司應加強對于公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)集團總公司審批，所開賬戶必須由集團財金部門統(tǒng)一管理。

　　（2）現(xiàn)金預算管理。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。對于財金部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。

　?。?）籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由集團公司財金部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

　　2.通過建立財務公司或資金結算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。

　　對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業(yè)集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。其功能為：

　?。?）結算功能。即集團內(nèi)務成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結算中心開設賬戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務企業(yè)的資金結算業(yè)務。

　　（2）內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性，安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進行調(diào)控。

　　（3）資金融通功能。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用率。財務公司還可以發(fā)行財務公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。

　　3.推行全面預算管理。

　　在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核并據(jù)以獎懲。

　　4.實行財務總監(jiān)委派制和財務人員資格管理制度。

　　集團公司為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務總監(jiān)的主要職責是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務管理工作制度；批準或否決子公司重大的投，融資決策；將影響集團長遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權力。財務總監(jiān)應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監(jiān)的人事關系、工資、獎金和津貼應由集團公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應該實行財務總監(jiān)定期輪崗制。實行財務總監(jiān)委派制，不但可以使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確，有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。母公司應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監(jiān)審查其上崗資格，并報母公司備案。應注意的是，財務總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經(jīng)營者負責，并不受財務總監(jiān)的直接領導。

　　5.通過財務軟件，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理。

　　采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不利的問題。集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務網(wǎng)絡軟件，條件許可的企業(yè)集團，可以上線SAP財務軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務情況，加強財務監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化的最終目標。