摘　要：世界性、綜合性和開放性的建筑市場給施工企業(yè)帶來了機遇的同時，也使施工企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，責(zé)權(quán)利失衡、內(nèi)部控制觀念陳舊、委派會計人員監(jiān)督不力等問題已嚴(yán)重地阻礙了施工企業(yè)的生存與發(fā)展。進一步加強施工企業(yè)的工程項目財務(wù)控制，對提高企業(yè)調(diào)控能力，以確保項目管理始終沿著高質(zhì)量、高效益的方向良性發(fā)展有著舉足輕重的作用。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)　工程項目　財務(wù)控制

　　一、加強工程項目財務(wù)控制的必要性

　　財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的內(nèi)容是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

　　管理科學(xué)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。

　　財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是保護企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性。可見，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

　　二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因

　　1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃經(jīng)濟的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負盈不負虧。

　　2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

　　3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

　　4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。

　　三、加強對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議

　　1.進一步加強對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔�確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

　　授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負有管理責(zé)任的分包項目的施工工期進行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

　　總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

　　2.進一步加強對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有企業(yè)都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細化的財務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自會計信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項目前盈后虧的關(guān)鍵所在。

　　3.進一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。

　　4.改進項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目經(jīng)濟活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。

　　5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

　　財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。

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