摘  要：高校后勤社會化改革對傳統(tǒng)的高校財務(wù)管理體制產(chǎn)生了重大的影響，如何適應(yīng)后勤社會化改革帶來的財務(wù)管理體制、資產(chǎn)管理方式、預(yù)算管理、約束機制等幾個方面的新變化，探索建立既適應(yīng)高校未來發(fā)展需要，又符合后勤社會化改革要求的財務(wù)管理模式，是高校財務(wù)工作一項緊迫的任務(wù)。主要包括以下三個方面的內(nèi)容，一要理順學校與后勤集團之間的財務(wù)關(guān)系，二要加強后勤集團的內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益和服務(wù)水平，三要完善監(jiān)督制約機制。

　　1999年12月國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)教育部等6部委《關(guān)于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》要求，從2000年起，用3年左右的時間，在全國絕大部分地區(qū)基本實現(xiàn)高等學校后勤社會化，建立有中國特色、符合高等教育特點與需要的新型高等學校后勤保障體系。至此，高校后勤社會化改革進入實質(zhì)性運作階段，它對傳統(tǒng)的高校管理體制特別是財務(wù)管理體制已經(jīng)產(chǎn)生了重大的影響，在后勤社會化過程中如何理順各種財務(wù)關(guān)系，規(guī)范會計核算，保證國有資產(chǎn)保值增值，是當前高等學校財務(wù)管理亟待解決的問題。因此，探索建立既適應(yīng)高校未來發(fā)展需要，又符合后勤社會化改革要求的財務(wù)管理模式，是高校財務(wù)工作一項緊迫的任務(wù)。

　　高校后勤社會化改革帶來的新變化

    一、 財務(wù)管理體制改革前，高校內(nèi)部大多實行“統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理”的財務(wù)管理體制，后勤部門作為學校行政管理機構(gòu)的重要組成部分，屬于學校的二級或三級財務(wù)。改革后，高校后勤社會化打破了以往舊的的管理模式，改變了過去單純的行政管理體制，將行政職能和經(jīng)營職能分離，由同一財務(wù)主體變?yōu)閮蓚€獨立的財務(wù)主體，由直接管理為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蚤g接管理為主，以行政管理方式為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟手段調(diào)節(jié)為主。原后勤部門下屬的經(jīng)營實體大多以后勤集團的方式組建，按照管理企業(yè)化，經(jīng)營市場化，服務(wù)專業(yè)化的集約型的方式運作，雙方建立起平等互利的甲乙方契約關(guān)系。

　　二、 資產(chǎn)管理方式改革前，后勤實體占用的資產(chǎn)作為學校資產(chǎn)的一部分，一般無償使用，學校資產(chǎn)管理部門主要側(cè)重于資產(chǎn)實物形態(tài)的管理。改革后，資產(chǎn)性質(zhì)發(fā)生了重大變化，非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性資產(chǎn)，評估后作為學校對后勤服務(wù)集團的注冊資本金投入，由直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，管理的目的由實物管理向價值管理方面轉(zhuǎn)變，對資產(chǎn)的保值增值提出明確的要求，建立起一種以資產(chǎn)為紐帶的新型控股關(guān)系。

　　三、 預(yù)算管理傳統(tǒng)的高校預(yù)算采取按支出功能的方法編制，后勤支出在高校預(yù)算支出中占有很大比重，其中不但包括后勤部門運行的維持費用，也包括為學校提供無償服務(wù)的保障費用，由于無法準確測定后勤部門的工作量，但為控制后勤支出的過快增長，近幾年高校多采取粗線條的管理模式，體現(xiàn)一個“包”字，將后勤的各項經(jīng)費打包捆綁使用，承包基數(shù)多數(shù)是以上年支出再考慮本年發(fā)展目標確定，其實，更多的是討價還價形成的。改革后，后勤集團從學校的預(yù)算管理體系中分離出去，學校按照事權(quán)與財權(quán)相統(tǒng)一的原則編制部門預(yù)算，預(yù)算管理的主體由后勤變?yōu)楦餍姓?、教學及教輔單位，各項經(jīng)費按各部門行使的職能分配，后勤集團作為獨立核算的企業(yè)，按提供服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量實行收費服務(wù)。

　　四、約束機制隨著學校預(yù)算管理體制的改變，為保障學校正常運行所需的后勤服務(wù)費用，由學校預(yù)算撥款改為后勤集團向接受服務(wù)的部門直接結(jié)算收取，資金的流程發(fā)生了相應(yīng)的變化。改革前，學校與后勤服務(wù)實體之間是一對一的行政約束關(guān)系，一方面學校各部門享受著免費的服務(wù)，沒有節(jié)約意識，不知不覺地浪費著資源；另一方面，后勤實體滿足于承包的即得利益，服務(wù)水平不高，導致學校無法有效地硬化預(yù)算，包袱越來越重。改革后，后勤集團與各接受服務(wù)單位形成一對多或多對多的市場約束，建立了用戶的消費選擇機制，形成內(nèi)在的市場驅(qū)動力。一方面，各經(jīng)費使用部門提高了自主理財?shù)姆e極性，增強了節(jié)約意識；另一方面，增強了后勤集團的競爭意識和市場意識，促使其提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)了效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。

　　適應(yīng)后勤社會化改革財務(wù)管理模式的探索

    面對后勤社會化改革帶來的種種變化，如何建立新的財務(wù)管理體制呢？借鑒近幾年各地社會化改革試點的經(jīng)驗，筆者認為總體思路是按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責分明、政企分開、管理科學”的原則，理順學校與后勤集團之間的財務(wù)關(guān)系，建立科學規(guī)范的財務(wù)管理新體制，做到既有利于學校對后勤集團的財務(wù)監(jiān)督管理，又有利于調(diào)動其積極性，積極穩(wěn)妥地推動后勤社會化改革。

　　一、理順學校與后勤集團之間的財務(wù)關(guān)系，是高校后勤社會化改革成功的前提

    1、搞好資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)界定和評估，規(guī)范分離行為資產(chǎn)界定評估是后勤社會化改革的起點，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范后勤集團的前提和基礎(chǔ)，規(guī)范分離可以防止國有資產(chǎn)流失，為社會化改革提供必要的物質(zhì)保證，進而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。如果剝離不規(guī)范，就會造成后勤集團的先天不足，留下后遺癥，只有首先實現(xiàn)資產(chǎn)的徹底剝離，才有可能將來實現(xiàn)人員的分離。因此，首先要做好剝離前的準備工作，明確剝離的范圍，然后全面清查核實后勤實體占用的資產(chǎn)，摸清家底，掌握后勤實體的資產(chǎn)存量、結(jié)構(gòu)、分布及效益狀況，做好財產(chǎn)登記及相關(guān)的產(chǎn)權(quán)界定工作。最后，運用各種專業(yè)方法進行資產(chǎn)評估，做到客觀真實。評估后一次徹底剝離，辦理資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移手續(xù)，作為學校投入的資本金。

　　2、 投入機制資產(chǎn)剝離后，后勤集團進入模擬運行或準社會化階段，這是最困難的“斷乳期”，為有利于剝離后后勤集團的生存和發(fā)展，切實體現(xiàn)“扶上馬，送一程”的原則，除后勤服務(wù)實體收取的服務(wù)收入以外，學校還應(yīng)繼續(xù)支持后勤集團的建設(shè)和發(fā)展，但投入方式要發(fā)生根本改變，一是歷史欠帳，主要是改革前學校對校園基礎(chǔ)設(shè)施的投入不足，學校要在財力允許的情況下，在一定時間內(nèi)納入學校的中長期財務(wù)預(yù)算，分年度投入，補充后勤集團的資本金。二是補貼收入，彌補因價格等因素改革不到位而造成的非經(jīng)營性虧損，經(jīng)測算后確定補貼總額和過渡期限，逐年遞減，過渡期滿，遞減為零。三是國家出臺的對后勤實體的稅收優(yōu)惠政策，需要特別指出的是，很多人認為對國家稅收優(yōu)惠不必進行帳務(wù)處理，筆者認為國家稅收優(yōu)惠是一種間接投入，應(yīng)據(jù)實提取列支，逐年轉(zhuǎn)增后勤集團的資本金，作為國有資本投入，這樣一方面有利于真實地反映后勤集團的經(jīng)營成果，壯大實力，培育后勤集團的造血機能；另一方面為以后后勤集團的股份制改造打下基礎(chǔ)，避免產(chǎn)生新的產(chǎn)權(quán)不清，造成國有資產(chǎn)流失。

　　3、價格收費管理社會化改革以后，必然涉及到服務(wù)結(jié)算價格和收費標準的問題，學校應(yīng)合理確定后勤集團服務(wù)的范圍、服務(wù)項目、服務(wù)質(zhì)量和收費標準，建立科學的財務(wù)結(jié)算關(guān)系。國家有明確收費標準的，應(yīng)嚴格執(zhí)行有關(guān)申報、審批手續(xù)，國家沒有明確規(guī)定的，應(yīng)參照社會價格，并盡可能采取市場價格。對于某些敏感的服務(wù)價格調(diào)整，必要時可以采取聽證制度，以建立合理的價格形成機制。

　　4、資本保全與收益分配按照現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離、事企分開的原則，后勤集團作為獨立的企業(yè)法人享有資本保全權(quán)。學校剝離的資產(chǎn)一旦脫離了學校的資金運動軌道，就代表學校的股權(quán)投入到后勤集團的資本金中去，學校按股權(quán)享有所有者權(quán)益，重大決策和選擇管理者的權(quán)利，不直接干預(yù)后勤集團的經(jīng)營活動，后勤集團經(jīng)營期間，學校除依法轉(zhuǎn)讓外，不能抽回投資。后勤集團在產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)分明的基礎(chǔ)上，在堅持為學校教學科研和師生服務(wù)的前提條件下，自主地進行資產(chǎn)的運營，享有資產(chǎn)的處置權(quán)，學校不得隨意將資產(chǎn)收回，也不得干預(yù)資產(chǎn)實物形態(tài)的改變。

　　收益分配也必須規(guī)范化，學校只能以資產(chǎn)為紐帶，以股權(quán)的形式，通過后勤企業(yè)的盈利來分享投資收益，而不能通過收取費用的形式實現(xiàn)。那些要求后勤集團上交資產(chǎn)占用費、租賃費或者折舊基金的做法都是不可取的，不符合資本保全原則，更談不上資產(chǎn)的保值增值。

　　二、 加強后勤集團的內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益和服務(wù)水平，是后勤社會化改革的關(guān)鍵

    規(guī)范分離以后，后勤集團就變成了“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的企業(yè)法人，要以后勤社會化改革為契機，建立獨立的會計核算體系，加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益和服務(wù)水平，培育自我造血機能。隨著學校投入的逐步減少，盡快完成三步大跨越，由“學校養(yǎng)后勤”到“后勤養(yǎng)自己”，最終發(fā)展到“后勤養(yǎng)學?！?，這是后勤社會化改革成功的關(guān)鍵。

　　1、 內(nèi)部財務(wù)管理模式剝離后的后勤集團是由若干個經(jīng)濟實體組成，業(yè)務(wù)涵蓋飲食服務(wù)、交通運輸、醫(yī)療衛(wèi)生等多個行業(yè)，分別執(zhí)行分行業(yè)會計制度，但作為整個后勤集團，如何確定適合自身特點的內(nèi)部財務(wù)管理體制，是剝離之初的首要任務(wù)。改革前大多采取松散型管理模式，各實體分散經(jīng)營，分別核算，從長期看，為便于集約化經(jīng)營，應(yīng)采取統(tǒng)一領(lǐng)導，集中管理，分別核算的緊密型管理模式。

　　2、會計制度轉(zhuǎn)換改革前，后勤財務(wù)是事業(yè)單位財務(wù)和企業(yè)財務(wù)的混合體，后勤向?qū)W校領(lǐng)撥的經(jīng)費按事業(yè)單位財務(wù)準則及會計制度進行管理與核算，而后勤各服務(wù)實體又實行企業(yè)化管理，參照相近行業(yè)財務(wù)制度和會計制度進行管理和核算。改革后，要做好事業(yè)會計核算制度向企業(yè)會計核算制度的轉(zhuǎn)換工作，做好與學校母體會計制度的銜接工作，建立獨立的財務(wù)核算體系。

　　3、成本核算長期以來，高校后勤的成本核算是極不完整的，無償占用學校的大量資產(chǎn)，經(jīng)營成果嚴重不實。會計制度轉(zhuǎn)換以后，要明確成本的開支范圍，引入責任成本等現(xiàn)代財務(wù)管理方法，管理的重心下移，劃分若干個利潤中心，實行嚴格的成本核算，建立科學嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制和以經(jīng)濟效益為核心的成本考核體系，找出差距，使經(jīng)營成果顯性化、真實化。

　　三、完善監(jiān)督制約機制，是后勤社會化改革成功的保證

    后勤社會化改革的真正意義，在于通過高校后勤管理體制的改革和運行機制的轉(zhuǎn)變，減輕學校負擔，提高服務(wù)質(zhì)量，與校辦產(chǎn)業(yè)不同，校辦產(chǎn)業(yè)主要面向社會，而社會化改革后的后勤集團主要還是為學校的教學科研服務(wù)為主。后勤集團作為獨立的法人實體，按照兩權(quán)分離的原則進行運作，處于代表所有權(quán)的董事會（學校）和公司經(jīng)理層（經(jīng)營者）的雙重控制之下，但由于信息不對稱的原因，如果沒有完備的監(jiān)督制約機制，學校對后勤資產(chǎn)的控制將更加弱化，極有可能加速國有資產(chǎn)的流失。因此，建立完善的監(jiān)督制約機制，是后勤社會化改革成功的保證。

　　有效的監(jiān)督制約機制，應(yīng)該包括以下幾個層次：

    1、學校通過股東大會或董事會對后勤集團的控制，主要是以學校紀委監(jiān)察組織等部門的行政監(jiān)督為主，通過行使重大決策權(quán)和選擇管理者的方式進行，學校通過激勵和約束機制來控制經(jīng)營者，以實現(xiàn)學校資產(chǎn)利益的極大化；經(jīng)營者通過正確決策和有效經(jīng)營履行受托責任，獲取應(yīng)有的報酬，實現(xiàn)自身價值。

    2、監(jiān)事會對集團公司財務(wù)部門的控制，主要以學校財務(wù)資產(chǎn)主管部門的財務(wù)監(jiān)督為主，通過領(lǐng)導和控制會計機構(gòu)與會計人員，掌握會計系統(tǒng)的運行，審批企業(yè)的重大交易和資產(chǎn)變動事項，定期不定期地對公司財務(wù)和經(jīng)營狀況進行檢查。

    3、集團財務(wù)部門對各經(jīng)營實體的會計控制，具體體現(xiàn)在認真執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)和財務(wù)會計制度，做好各經(jīng)營實體的會計核算。

    4、學校審計部門對集團財務(wù)部門的審計或?qū)ΡO(jiān)事會的職責履行情況的檢查，是對財務(wù)監(jiān)督的再監(jiān)督。

    5、除以上專業(yè)監(jiān)督以外，還應(yīng)做好群眾監(jiān)督，建立和完善消費者監(jiān)督體系，保證后勤對教學科研的服務(wù)質(zhì)量。通過以上努力，切實建立起一個以專業(yè)監(jiān)督為主，群眾監(jiān)督為輔，二者有機結(jié)合的完善的監(jiān)督制約機制，保證后勤社會化改革的成功。

　　參考文獻：

　　后勤社會化財務(wù)管理體制改革的思考  北京大學財務(wù)部  教育財會研究  2000.5

    高校后勤社會化對高校財務(wù)管理的影響  浙江省教育廳課題組  教育財會研究  2001.4

    高校后勤社會化改革后財務(wù)管理與會計監(jiān)控  劉維奇等  國有資產(chǎn)管理  2002.1