（一）成本管理的三個階段

　　我國企業(yè)的成本控制理論基本上完全引自蘇聯(lián)的體制，然后是對西方先進成本控制理論方法的學(xué)習(xí)與實踐。概括而言，大約可以劃分為三代，即計劃經(jīng)濟時代的成本控制階段、市場經(jīng)濟時代的成本核算管理階段和現(xiàn)代成本控制的萌芽階段，前兩階段的管理手段都是成本核算，側(cè)重于事后控制，以算代管；到了現(xiàn)代成本控制萌芽階段，各種先進管理思維和成本控制手段大量涌入，并與企業(yè)管理現(xiàn)狀產(chǎn)生巨大的沖突，表現(xiàn)為一種變革中的融合趨勢。

　　1、計劃經(jīng)濟時代的成本管理階段

　　2、市場經(jīng)濟時代的成本核算管理階段

　　3、現(xiàn)代成本管理的萌芽階段

　　但是，由于我國經(jīng)濟發(fā)展極度不平衡，從整體來看，只有少部分企業(yè)采用了一些新的成本控制方法，如標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、ABC作業(yè)成本法、BSC平衡計分卡和SCB戰(zhàn)略成本管理等，但所占的比重實在是太小了，不能成為我國企業(yè)成本控制的主流。絕大多數(shù)企業(yè)（尤其是私營和民營企業(yè)）連成本核算管理都不完善，更多小企業(yè)的成本控制和控制還是一團散沙，根本沒有建立起自己的作業(yè)體系。所以，我國企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀從總體來看仍然處于原始的傳統(tǒng)管理階段，與國際現(xiàn)代成本控制的方法和模式差距很大。

　　（二）我國成本管理的誤區(qū)

　　1、簡單化誤區(qū)

　　很多企業(yè)在成本控制中，一味的強調(diào)降低成本，而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。這樣做的后果是企業(yè)片面的追求降低成本，往往會形成短期效應(yīng)，但是對于企業(yè)的長期效應(yīng)則是很不利的，其實真正懂得做企業(yè)的人都知道，企業(yè)要生存的關(guān)鍵是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠被市場所接受，因此企業(yè)在進行成本控制時必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料，冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本，否則，其結(jié)果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。

　　單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能夠稱一個企業(yè)真正的核心競爭力，也不能使一個企業(yè)在市場競爭中長治久安。

　　其實，說到成本控制，我們不能不考慮為成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略找一個最佳的結(jié)合點，說到“戰(zhàn)略”，我們的戰(zhàn)略大師-波特，在他的著作中就提到了戰(zhàn)略分析的方法，最重要的一點是做企業(yè)，首先應(yīng)該分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略，而不能一味的降低成本。不能以降低企業(yè)成本為最終目標(biāo)，而是要在充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上完成我們的成本控制，如差異化戰(zhàn)略從短期來看開支較大，但實際上這些新型差異化產(chǎn)品擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。在這一方面，我們不能不佩服日本人對于成本控制的前瞻性，日本企業(yè)有一個普遍的做法是為了保持較高的生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，通常采取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設(shè)備的更新改造。

　　2、秋后算賬，亡羊補牢

　　有很多企業(yè)管理者，一談到成本就往產(chǎn)品和單位成本上去想。無論是核算還是分析，在管理實踐中主要也是抓產(chǎn)品成本，主要研究的對象也是產(chǎn)品成本。事實上成本是從作業(yè)流程中來的，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。如果不去關(guān)注產(chǎn)生成本的過程，那么產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性是讓人質(zhì)疑的。

　　很多企業(yè)把賠錢的產(chǎn)品算成了賺錢的產(chǎn)品，把賺錢的產(chǎn)品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了，企業(yè)在進行產(chǎn)品決策時依據(jù)這種事真的信息往往導(dǎo)致將產(chǎn)品方向給定偏了，大量生產(chǎn)了不賺錢的產(chǎn)品，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。

　　這種方法最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預(yù)先控制和發(fā)生過程的控制，其結(jié)果和報表中所反映的數(shù)字只能說明那些成本已經(jīng)發(fā)生了。損失已經(jīng)存在了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下一步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“死后驗尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。

　　3、拆東墻補西墻，顧此失彼

　　很多企業(yè)沒有把成本控制看成是一個系統(tǒng)全面的實施控制，想起來什么就管什么，采購成本高就控制采購成本；生產(chǎn)成本高就控制生產(chǎn)成本，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補西墻，結(jié)果是按下個葫蘆起來個瓢，怎么堵也堵不住，走進了顧此失彼的誤區(qū)。

　　現(xiàn)象1：某企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了事件成本，結(jié)果導(dǎo)致一場火災(zāi)事故（實施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場火災(zāi)損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。

　　現(xiàn)象2：企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯誤決策，撿了芝麻丟了西瓜，損失了大量的機會成本。

　　現(xiàn)象3：企業(yè)編制了成本計劃，但不對成本計劃的執(zhí)行情況進行檢查、考核和分析，結(jié)果導(dǎo)致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發(fā)生的管理費用。

　　現(xiàn)象4：企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。

　　象這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，再如：控制了內(nèi)部的成本，忽視了外部的成本；控制了小的成本，忽視了大的成本；控制了直接成本，忽視了間接成本；控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本；控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本……。從以上可以看出，這種管理的方式，肯定是管的少，沒管的多；受控的少，失控的多。很多成本都是在失控的狀態(tài)下發(fā)生的。所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本管理與控制，從思想上、組織上、立法上、行為上、資源上、活動上、方法上全面提升成本保證能力，因而從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象，使成本降到盡可能低的水平并持續(xù)保持，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

　　4、花錢的人多管錢的人少

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　　成本具有普遍性，“無處不發(fā)生，無時不發(fā)生，無人不發(fā)生”，只要有活動，只要有生產(chǎn)和經(jīng)營就一定會發(fā)生成本。大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象，那就是只依靠財務(wù)人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本控制的職責(zé)，這樣又進入了單純依靠財務(wù)管理成本的誤區(qū)。他們誤認(rèn)為“錢”都是從財務(wù)部門出去的，都是財務(wù)會計人員花的，忽視了企業(yè)內(nèi)部所有人員都在發(fā)生成本。

　　企業(yè)的管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區(qū)，就是財務(wù)部門金柜里放的錢是錢，生產(chǎn)現(xiàn)場的材料和設(shè)備、庫房里存放的產(chǎn)品不是錢。財務(wù)帳上差一分錢都不行，但現(xiàn)場卻浪費驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關(guān)系，照樣能核銷��！把成本的概念變得狹隘了，導(dǎo)致了成本控制的弱化和軟化。

　　成本控制是一項跨職能的工作，利用一個財務(wù)職能或幾個財務(wù)會計人員和主管領(lǐng)導(dǎo)是控制不住成本的。財務(wù)人員由于受專業(yè)的限制，對其他業(yè)務(wù)和作業(yè)流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發(fā)生的，這是一個系統(tǒng)性的問題，設(shè)計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務(wù)人員的局限性，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)。

　　單純地依靠財務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結(jié)果大打折扣。采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的，而這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)人員對核算出的數(shù)據(jù)往往與作業(yè)和流程不能相聯(lián)系。所以，應(yīng)該教育各級員工都應(yīng)具有成本控制的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

　　5、忽視動態(tài)管理成本控制是企業(yè)一種持續(xù)性的活動，但很多企業(yè)在成本控制過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本控制工作就結(jié)束了，“刀槍入庫、馬放南山”。結(jié)果導(dǎo)致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底，控制不持續(xù)的運動式管理，到頭來成本水平還會提高。實際上是“革命尚未成功，同志仍須努力！” 這種“只打江山，不守江山”或“守不住江山”的做法，革命不徹底，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。俗話說“打江山容易守江山難”，不能讓“胡漢三又回來了”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。

　　導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因除了與我國特色的運動式管理思維有關(guān)外，還與企業(yè)的自身素質(zhì)有關(guān)，沒有形成節(jié)省成本和控制成本的企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本的認(rèn)識有局限。很多企業(yè)組織對成本也沒有共同語言，企業(yè)內(nèi)部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本控制，他們往往也認(rèn)為成本控制和成本控制是財務(wù)的事，加之多年來企業(yè)內(nèi)部缺少成本和成本控制方面的教育和培訓(xùn)，成本控制隊伍始終沒有建立起來，企業(yè)培養(yǎng)和產(chǎn)生的成本控制專家很少，“成本殺手”幾乎是零，這樣就導(dǎo)致了想管也沒有人會管的局面。

　　成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本控制的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。