編者按：許多公司在應(yīng)收賬款管理方面陷入了兩難境地：一抓，銷售規(guī)模受限；不抓，壞賬風(fēng)險(xiǎn)提高。一些企業(yè)盡管采用了諸多應(yīng)收賬款治理模式，但收效甚微。這是因?yàn)閷?duì)這些企業(yè)而言，應(yīng)收賬款居高不下實(shí)質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在不均衡的KPI牽引下的短期行為造成的。只有從根本上對(duì)績(jī)效考核的科學(xué)性進(jìn)行改進(jìn)，才能真正打破應(yīng)收賬款居高不下的怪圈。

一、應(yīng)收賬款居高不下的表象

1、無節(jié)制的市場(chǎng)擴(kuò)張

A公司是西安一家醫(yī)藥銷售企業(yè)，業(yè)績(jī)良好。2000年前后，公司擬追求在A股上市，需要有持續(xù)擴(kuò)張的業(yè)績(jī)支持其上市意圖。于是，公司出現(xiàn)了大規(guī)模的賒銷舉動(dòng)，年度銷售規(guī)模翻了一番。因回款不及時(shí)，導(dǎo)致公司資金鏈斷裂，被一家上市公司收購。

這類案例常見于有明顯功利色彩的企業(yè)，如公司追求上市、領(lǐng)導(dǎo)人謀求獲得提拔等，此時(shí)，孤注一擲的市場(chǎng)擴(kuò)張會(huì)比較常見。這種擴(kuò)張對(duì)于企業(yè)而言有如釜底抽薪，后果往往都較慘烈。

2、寬松的信用政策與合同條款

B公司是廣東一家知名通訊企業(yè)，其手機(jī)產(chǎn)品在2002年前后一度風(fēng)靡全國。為了占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司給予了代理商更優(yōu)裕的信用政策。代理商占用了公司大量資金，同時(shí)造成產(chǎn)品脫銷的假象。最終導(dǎo)致公司形成數(shù)以十億計(jì)的壞賬。

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，為了搶占市場(chǎng)，除降價(jià)外，促銷最直接有效。這種方式不能簡(jiǎn)單的說不好，關(guān)鍵在于有度。如果因信用政策與合同條款放寬帶來的增量利潤(rùn)能彌補(bǔ)可能形成的增量壞賬損失，此方式是可行的。

3、產(chǎn)品（服務(wù)）交付有瑕疵

C公司是北京一家致力于汽車導(dǎo)航系統(tǒng)研制的企業(yè)，在產(chǎn)品尚未完全研制成功的情況下，急于生產(chǎn)并投放市場(chǎng)。因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，引來投訴無數(shù)，客戶拒絕支付服務(wù)費(fèi)，公司確認(rèn)的應(yīng)收賬款成為呆壞賬。

這種情況屬于典型的“新官不理舊賬”的心理，正確的賬務(wù)處理很簡(jiǎn)單，應(yīng)沖減收入和應(yīng)收賬款，減少利潤(rùn)。

4、提早確認(rèn)合同收入

D公司是西安一家軍工企業(yè)，公司主業(yè)為型號(hào)項(xiàng)目研制，項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，銷售合同一般按研制節(jié)點(diǎn)回款。因?yàn)楣緦覍姨嵩绱_認(rèn)收入，致使確認(rèn)的應(yīng)收賬款成為無源之水，遑論合同取消后已確認(rèn)的應(yīng)收賬款。

這是最典型的粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表的手段。如果提早確認(rèn)收入的比重不大，未來公司能維持正常的增長(zhǎng)，公司運(yùn)營(yíng)不會(huì)有顯著影響。一旦形成了“滾雪球”的效應(yīng)，就值得警惕了。

5、編制虛假銷售合同

E公司是深圳一家通信設(shè)備制造企業(yè)，公司分、子公司部分銷售人員因?yàn)橥瓿蓚€(gè)人銷售業(yè)績(jī)的需要，偽造銷售合同以及電信運(yùn)營(yíng)商的驗(yàn)收證明。公司財(cái)務(wù)依此確認(rèn)收入和應(yīng)收賬款，導(dǎo)致公司發(fā)貨后閑置， 造成極大損失。

這是最惡劣的操控財(cái)務(wù)報(bào)表的手段，假合同不會(huì)給公司帶來任何利益，但會(huì)直接增加稅負(fù)成本（增值稅或營(yíng)業(yè)稅、附加稅、所得稅等）。丑聞一旦曝光，公司可能要承受極大的代價(jià)。

6、對(duì)客戶資信缺乏調(diào)查

F公司是天津一家小型家具企業(yè)，效益良好。為了擴(kuò)大規(guī)模，公司盲目地和大企業(yè)建立合作關(guān)系。在未對(duì)客戶身份進(jìn)行仔細(xì)甄別的情況下，貿(mào)然接下了一份5000萬元的家具采購訂單。因采購方經(jīng)營(yíng)不善，致使5000萬應(yīng)收賬款損失過半。

新成立的公司或者管理不規(guī)范的公司會(huì)出現(xiàn)這種情況。

7、清欠不得力

G公司是北京一家商貿(mào)公司，以代理銷售電子產(chǎn)品為主業(yè)。因公司員工待遇偏低，銷售人員流動(dòng)較為頻繁，接任的銷售人員對(duì)前期客戶狀況不清，未能及時(shí)催收賬款，致使公司被拖欠的應(yīng)收賬款越累越大。

這是典型的內(nèi)控不完善的公司出現(xiàn)的狀況。

上述七個(gè)案例我們可歸納為幾類：A、B性質(zhì)相似，都是追求畸形的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐傻膽?yīng)收賬款膨脹；C是因公司有意不糾正會(huì)計(jì)差錯(cuò)虛掛應(yīng)收賬款，D、E是典型的做假賬制造“業(yè)績(jī)”；F、G是由于公司內(nèi)控不健全，管理混亂造成的。

二、績(jī)效考核與KPI的均衡性

應(yīng)收賬款居高不下是令無數(shù)公司頭疼的事情，其治理許多公司陷入兩難：一抓，銷售規(guī)模受限；不抓，壞賬風(fēng)險(xiǎn)提高。客戶分類管理、差異化的銷售政策、銷售人員激勵(lì)措施等諸多管理手段在許多公司已經(jīng)啟用，但這些治理方式在一些公司收效甚微。究其原因，是因?yàn)闆]有找準(zhǔn)癥結(jié)，應(yīng)收賬款居高不下并不簡(jiǎn)單取決于銷售政策與內(nèi)部控制。甚至可以這么說，能通過完善銷售政策與健全內(nèi)部控制解決的問題都是技術(shù)層面上的問題，不難破解；如果應(yīng)收賬款的非良性增長(zhǎng)是游離于內(nèi)控與管理之外造成的，那就要需要做更深層次的分析了。

實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有（控股）企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“國企”）、上市公司以及集團(tuán)公司下屬的分子公司在應(yīng)收賬款居高不下的問題上別有蹊蹺。之所以特別提到這幾類公司，是因?yàn)樗鼈兏衅?ldquo;催高”應(yīng)收賬款。國企因?yàn)樗姓呷蔽唬?ldquo;做假賬”應(yīng)付上級(jí)考核已經(jīng)不是什么秘密了；上市公司因?yàn)橐诠墒腥谫Y，自然要向證監(jiān)會(huì)和股民展示更光鮮的面孔；分子公司面臨集團(tuán)的績(jī)效考核，其經(jīng)營(yíng)者會(huì)有利益驅(qū)動(dòng)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。

因?yàn)橐獞?yīng)付股東、董事會(huì)或者證監(jiān)會(huì)等，如果作假成本低，在實(shí)際能力達(dá)不到時(shí)打腫臉充胖子，搞金玉其外、敗絮其中的操縱幾乎會(huì)成為必然。上文的案例在現(xiàn)實(shí)中并不鮮見，除G公司外，究其背后，隱隱的共性是公司為做大業(yè)績(jī)（收入、利潤(rùn)），直接或間接、有意或無意鑄就的。公司經(jīng)營(yíng)者為什么要這么做呢，因?yàn)闊o形的指揮棒使然，這跟指揮棒就是KPI。

也就是說，應(yīng)收賬款居高不下之所以普遍，根本原因還在于對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效考核不科學(xué)，下達(dá)的KPI不合理。KPI不合理體現(xiàn)在指標(biāo)的選擇上或者指標(biāo)的權(quán)重分布上兩個(gè)層面。勿容置疑，績(jī)效考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)思路有強(qiáng)牽引作用。

對(duì)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核、KPI的制定至少應(yīng)追求三個(gè)方面的均衡，即增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性的均衡，俗稱“財(cái)務(wù)金三角”。“楚王好細(xì)腰，國人多餓死”，KPI體現(xiàn)的是“上有所好”，“投其所好”，“下必甚焉”幾乎會(huì)是必然。不均衡的KPI很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者采取短期行為“修正”考核結(jié)果。上文的案例可以從側(cè)面印證應(yīng)收賬款居高不下會(huì)美化收入和利潤(rùn)指標(biāo)。

均衡的KPI模型要求對(duì)企業(yè)績(jī)效考核時(shí)不會(huì)出現(xiàn)通過損害某一指標(biāo)，從而改觀另一指標(biāo)，進(jìn)而出現(xiàn)整體績(jī)效偏優(yōu)的情況，而這種“偏優(yōu)”的績(jī)效對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。如果出現(xiàn)了這種情況，KPI模型就是非均衡的。

三、KPI的均衡性對(duì)應(yīng)收賬款管理的影響

下文擬以XX公司和華為公司為例說明KPI模型的均衡性對(duì)應(yīng)收賬款管理的影響。

XX公司是上市公司，它在給子公司下達(dá)的年度KPI時(shí)對(duì)增長(zhǎng)性、盈利性關(guān)注更多。從下表不難看出，該公司對(duì)子公司流動(dòng)性的考核力度偏弱，KPI構(gòu)成存在短板。這類KPI構(gòu)成模式極易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為，因?yàn)榱鲃?dòng)性指標(biāo)制衡力度有限，應(yīng)收賬款虛高足以改善增長(zhǎng)性、盈利性指標(biāo)，從而整體改良考核結(jié)果。于是兩個(gè)結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)的出現(xiàn)了：第一，無利潤(rùn)支持的銷售，第二，無現(xiàn)金流保證的利潤(rùn)。這一不均衡的KPI模式導(dǎo)致的后果最終反映到了財(cái)務(wù)報(bào)表上，譬如，2011年6月底，XX公司旗下子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量全部為負(fù)數(shù)，兩年以上的應(yīng)收賬款上億元。

均衡的KPI模型對(duì)應(yīng)收賬款管理的牽引作用有多大，不妨看看華為公司的表現(xiàn)。2006年，華為在績(jī)效考核時(shí)引入了DSO指標(biāo)，國內(nèi)市場(chǎng)部應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)下降1/3。當(dāng)然，應(yīng)收賬款下來了，僅僅歸功于DSO指標(biāo)難免有夸大之嫌。如果再對(duì)華為給代表處下達(dá)的KPI的整體均衡性進(jìn)行分析，我們將會(huì)有更深刻的認(rèn)識(shí)。從2005年開始華為在對(duì)國內(nèi)代表處作績(jī)效考核時(shí)，合同額、收入等增長(zhǎng)性指標(biāo)的權(quán)重逐年縮小，流動(dòng)性指標(biāo)的數(shù)量和權(quán)重增逐年增加。2008年KPI權(quán)重比為，增長(zhǎng)性：盈利性；流動(dòng)性＝3.5：3：3.5，第一次將流動(dòng)性考核放到了第一高度。

恰恰是因?yàn)楹芏喙局贫ǖ腒PI不均衡，過分地偏重收入、利潤(rùn)等目標(biāo)，才導(dǎo)致人為操縱頻頻發(fā)生。收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流三者中，如果不能均衡考核，通過“無效”銷售實(shí)現(xiàn)的“白條”利潤(rùn)很容易在賬面上維持規(guī)模增長(zhǎng)與盈利性指標(biāo)的美觀。更有甚者，一些公司以跨界從事微利甚至無利的商貿(mào)活動(dòng)來撐大收入規(guī)模，支撐門面。

回到本文第一部分所舉的例子，如果對(duì)ABCDEFG等公司的績(jī)效考核能增加諸如銷售回款率、DSO、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量、超長(zhǎng)期應(yīng)收賬款占比等考核指標(biāo)，并將這些考核指標(biāo)的權(quán)重拉升到一定的高度，是可以抑制經(jīng)營(yíng)者盲目市場(chǎng)擴(kuò)張甚至是做假賬的動(dòng)機(jī)的，因?yàn)樗分鸬脑鲩L(zhǎng)性和盈利性的增量考核成績(jī)可能不足以彌補(bǔ)對(duì)流動(dòng)性指標(biāo)造成失分。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，對(duì)一些企業(yè)而言，應(yīng)收賬款居高不下試圖通過內(nèi)控建設(shè)和管理創(chuàng)新改觀很難奏效，因?yàn)樗鼈兊牟≡钍遣痪獾腒PI牽引造成的。唯有從根本上對(duì)績(jī)效考核的科學(xué)性進(jìn)行改進(jìn)，才能真正打破應(yīng)收賬款居高不下的怪圈。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會(huì)計(jì)）

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